『企業改革は、優秀な先生から授けられた秘訣でもなく、本か何かで勉強できるものではない。 マネジメントとは職人の手仕事のようなもので、秘訣などなく、実際にみずから手がけ、試行錯誤し、多くの重要な決断を下すことによって学ぶものだ』と示している。

　社長の仕事は、会社の中に見落とされがちな部分やあいまいな部分を残さないことである。 可能な限りあらゆる場所に光を当て、トップが会社のあらゆる部分を公平に扱っていることを示していかなければならない。
　日産社員の多くは、私がなぜ会社運営のあらゆる面にそこまで首を突っ込むのか戸惑っていた。 しかし、私はミッシュラン入社当初に工場で働いた経験から、マネジメントが会社の現状を詳細に把握していなければ会社を正しく導くのは難しいと思っている。(165〜6ページ)

　2001年初頭に、日産の労働組合と春闘の交渉を行ったときのことだ。 私は交渉半ばにして彼らの要求するボーナス額を承諾してみなを驚かせた。 承諾したのは彼らの要求が妥当に思えたからだ。 私は日産リバイバルプラン（ＮＲＰ）が株主だけではなく、社員のためにもなることを知ってもらおうと考え、要求額に「ＯＫ」を出した。
　ところが交渉団のメンバーは、もう２週間ほどボーナス交渉を続けなければならないと主張した。 「何のために？」にたずねながら、私はまだほかに要求があるのかと思った。 すると、とくに要求がないが、あと２週間話し合って、決められた集中回答日まで待つのがいままでの手順だという。 要求が通ったら、交渉を長引かせる理由はないはずだ。話し合うだけ無駄である。 私たちには無駄なことをしている余裕はない。いままでこうしてきたからという理由だけで、それも何ら付加価値もないというのに、手続きに固執するというのは、私にはまったく会せなかった。(222ページ)

　航空機の例で言うならば、１９４０年代にプロペラによる速度向上の努力が時速７００キロメートル付近で行き詰まってきた時にも、今一歩の向上を目指して改善の努力した技術者やマネジメントは数多くいたのである。 しかし、その努力はジェット推進という新しい創出の前には無力であった。

　創造の根本として重要であるが、実行するのは難しい自己否定 ― 今までの自分の常識をひっくり返すこと ― ができやすくするための方法は、信頼できる仲間とホンネの議論をすることである。 ホンネの議論をすることが自己否定実行の近道なのであり、「共創」の現実的な姿である。 この観点から「共創」とは自己否定をしやすくするための１つの方法であると言っても間違いではないだろう。(57ページ)

　１つの例として、自衛隊が米軍と合同演習をした時の話がある。演習のあいだには検討会が頻繁に開かれる。 演習の状況を評価し、反省し、改善を図るのが目的の会である。検討会は米軍が主催する時もあるし日本側開催の時もあり、交代しながら主催役を務める。 やっていくうちに妙な傾向に気がついた。 米軍主催の検討会では建設的な結論が出るのに日本側主催の時には出てこないで事象評価をやっておしまいになってしまう。 どうしてこうなるのか考えて思いあたったのは会議の座席配列という「かたち」であったという。
　米軍主催の時には座席は自由であって、司令官大佐殿のとなりに新米の少佐が座って意見を言っていても何らおかしくない雰囲気ができていて、実際に突っ込んだ反省や批判が下から上に向かっても出てくる場が作られていた。 ところが日本側主催の時には日本的慣例で座席は位の順に着席するようにしつらえられ、しかも日米が対面でずらりと並ぶかたちにしてあった。 こうしたかたちにはめ込むと自由な発言をしていた米軍の連中も意見が減ってしまい、上級指揮官の戦術を下位社が批判するなどとんでもないという場の雰囲気が作られてきたというのである。