全社が一体となって財務コントロールを行なえるようになって初めて、事業部制はその真価を発揮できる。 すなわち、事業効率を把握、評価する手段さえあれば、実務の遂行を各事業部に安心して委ねられるのだ。 その手段が財務コントロールである。 ＲＯＩという幅広い概念を各事業部の効率を測る尺度として用いるのである。 ＧＭは主としてコスト、価格、台数、ＲＯＩに着目して財務コントロールを組み立てていた。
　ＲＯＩの戦略的な意味合いに触れておきたい。 私は何も、ＲＯＩがビジネスのあらゆる局面で活きる「魔法の杖」だと主張しているわけではない。 事業を継続するためには、時としてリターンを度外視して資金を投じなければならない。 価格は競争によって決まるため、結果的に、期待を下回るリターン、あるいは一時的にせよマイナスのリターンを受け入れざるを得ないケースも出てくるかもしれない。 インフレ時には資産の評価減といった問題にも直面する。 それでも私が知るかぎり、事業効率を判断するうえでＲＯＩほど優れた指標はない。
　　　　　（中略）
　とはいえ、重要なのはその時々の実績ではなく、長期間の平均ＲＯＩである。 この考えのもと、ＧＭはＲＯＩを単に最大化することを目指した。 長期的な視点に立って、事業を十分に成長させながら、可能なかぎり高いＲＯＩを実現すべきだと考えたのである。(155ページ)

　ディーラーとメーカーは、事業に伴う通常のリスクに加えて、自動車事業に特有のリスクを負っている。 ディーラーは販売やサービスを目的とした施設に、メーカーは生産施設にそれぞれ投資するのだ。 後者には、技術開発コストや、毎年発生する高額の設備費などが含まれる。 ディーラーの命運は、どれだけ魅力ある製品をつくれるか、メーカーの命運はディーラーがどれだけ効率的に製品の販売、サービスを行なえるかに、それぞれかかっている。(316ページ)

　本書は、複数の自動車メーカーと取引のある部品メーカーを選出して、同じ部品メーカーとつきあっている自動車メーカーの間でどうして差が生じるのかを解明していくというデザイン分析を進めている。 このデザインによって、部品メーカー側の条件は納入先に関係なく一定であるという想定が可能になり、自動車メーカー間の差の背景にある要因を自動車メーカー側に狙いを絞って探り出すことができる。(116ページ)

　有効なアウトソーシングのあり方は決して特定の企業だけが享受できる特異、特殊なものではなく、日本の自動車メーカーの多くが実行し得るものであることをこの結果は示している。 にもかかわらず、ある企業はそうした仕組みや能力をより確実に身につけ、より着実にこなしているのに対して、他の企業はなかなか安定的に実行、発揮できない。 この差が結果の差を生み出しているということである。(104ページ)

　現実の世界はおそらく両方の要因、メカニズムが働いている。 よその会社にできないユニークな強みがあって成功するケースもあるだろうし、他の企業にもできないことではない当たり前のことをより堅実にこなせるから成功する（失敗しない）という場合もあるだろう。(105ページ)

　分業のパートナーが何をしてくれるかを問うのではなく、パートナーの協力を得ながら自分自身が何ができるのかを問うべきなのである。(226ページ)

　ユニークだったのは職場のレイアウトの変更である。 日産の技術開発部門の総本山である厚木のテクニカルセンターに技術新棟という高層の建物がある。 購買はこの２階にオフィスを構えていたが、ここに車両3-3-3推進室が同居することになった。 この建物の中央部にサプライヤーからの来訪者が立ち入ることができるエリアがあり、それを購買が囲み、さらにその背後に3-3-3が控えているという構図である。 電子部品の購買担当者の後ろには電子担当の3-3-3メンバー、シートの購買担当者の後ろには3-3-3のシート担当者という具合にペアでレイアウトを組んだ。 ｢ミラー組織｣と呼ばれる形態である。これで購買と3-3-3のコミュニケーションがよくなった。 例えば、電装品で100億円の原価低減目標があると、その３分の１はテクニカル原低に割り振られ、3-3-3組織が担当することになる。 この目標を達成するために、3-3-3推進室のエンジニアがまさに１対１（ミラー）関係で前後におく購買担当者と常に密接に連携していくのである。 同じ建物でも階が違えば交流は薄くなってしまう。同じ階ですぐ隣に位置するというのが大切だった。(212ページ)

　もちろん、コスト削減では品質を犠牲にしないことが重要である。 ゴーンもその点は強調している。これをどのように進めるかが実際には難しい。 １つの手立ては過剰品質を見直すことであった。スペックと品質評価の関係をみると、日産の技術者の評価曲線と、実際の顧客の評価曲線には乖離がある。 あるところまでスペックを上げると、日産の技術者や評論家の評価は高くなるが、市場での評価はそれほど上がらない。 逆にスペックをさげても、市場での評価はほとんど変化がない。こういうものはスペックダウンしても影響は小さい。 また他社に比べて評価基準が高いものもある。例えばヘッドランプの反射面のほこり（ゴミブツ）の品質基準を他社と比べると、日産は全車種で、競合他社の高級車よりも厳しいことがわかった。 これは過去に例えば一件でも市場クレームがあると、それが工場での限度見本となり、受け入れ検査基準となってしまうためである。 納品を拒否されてしまうサプライヤーは工程能力を上げないと対処できない。 しかし、これを他社なみに品質水準を見直したところ、即日全数納入が可能になった。(214ページ)

　資本関係を結んでいれば、役員クラスをはじめとして人材の交流も活発となり、自然と情報の交流も濃密なものとなりやすい。 競走上重要な部品については資本関係でつながった自社系列の部品メーカーを抱え、他の部品メーカーとも取引関係を結びながらも、これら系列部品メーカーと先行的に新しいタイプの部品や戦略車種向けの部品の開発生産に取り組んでいく、といったパターンはよくみられる。 上述のように、大手メーカーのトヨタと日産、さらに自社技術を重視する本田技研などが比較的多くの系列部品メーカーを抱えてきたのはそうした理由からであった。(112ページ)

　トヨタ流の改善は、まず考えさせることから始まる。(19ページ)

　スポーツの集団競技でも、最近は「自立と自律」という言葉をよく耳にする。
　監督やコーチに命じられるままに練習をしているようでは限界がある。 基本的な練習メニューをもとに、自分で考え、自分で行動するようでないと、本当の強さは身につかないらしい。 といって、手を抜いたり、わがまま勝手をするようでもダメで、自立しつつ、みずからを律していく力が必要という。(40〜1ページ)

　トヨタ流は、お客様にもっとも近いところから改善を始めていく。 たとえば在庫をもたずに、お客さまに早くいいモノが届けられる方法を考える。 在庫をたくさん持っていれば、注文にすぐに応えられるが、ムダな在庫は価格を引き上げる要因にもなるため、リードタイムを短くすることが課題になってくる。(56ページ)

　たとえ偶然であれ、成功したときに、「なぜ成功したのか」をとことん追求する。 そうすれば、成功に至るプロセスが見えてくる。 成功に至るプロセスがつかめれば、その成功は一過性に終わらず、何度でも再現できるというのがトヨタ流の考え方だ。(76〜7ページ)

　｢つづけろ｣｢我慢しろ｣というと、決めたことを頑なに守るものと誤解する人がいる。 どれほどいいものであっても、時代によって微調整は必要になる。微調整しないと、せっかくいいものも時代に合わなくなってくる。 トヨタ生産方式も日々改善を重ねているからこそ、今も最強のモノづくりでありつづける。
　いいと思ったならつづける我慢強さ。少しずつの微調整。これがポイントだ。(169ページ)

　「失敗」という言葉は同じでも、挑戦の結果の失敗、なにもしないことによる失敗、ただの不注意による失敗と、いくつもの種類がある。 前者は許されるが、あとのふたつは許されない。許される失敗なら１度や２度でへこたれてはいけない。 どんどん挑戦しつづけて闘う力を鍛えるべきだ。(149ページ)

　ものごとは分らないまま、あいまいなままにしておいては決して前に進まない。 フォローアップの習慣を身につける必要がある。(179ページ）

　トップの「大変だぁ」というかけ声から生まれる危機感と、企業の状況を社員にすべて見えるようにしたうえで、社員自身が「なんとかしなくては」と感じる危機感では、種類がちがう。
　トヨタは「つねに危機感を抱いている」とよく言われる。
　ここでの危機感は、かけ声だけの危機感ではない。 トヨタ流の危機感はなにが問題化が見えているからこそ生まれる「健全な危機感」だ。 だからこそ自立する心も生まれる。(195ページ)

　人と話をするのが苦手な人がいる。 「話さなくても分るだろう」と考えがちな人、大切な話しでもなんでもメールで片付けようとする人も少なくない。 だが、人はそれほどもの分りがよくはない。 自分がやりたいことがあり、それを分ってもらいたいなら、相手の目を見て、「納得したな」と分るまで話す習慣をつけることだ。(223ページ)

　クルマが「商品」である限り、エンジン性能や乗り心地は良くて当然であり、真の価値を定める基準は、そうした実用的価値に加えて感覚的価値にも置かれている。 機械的な耐久性とともに、美的耐久性(普遍性)を兼ね備えているものが「飽きの来ない」という意味で、長期間の実用に耐えられると言えるだろう。(956〜ページ)

　一方、クルマ自体が発する気配（雰囲気）をどのようなものにするかで開発チームは悩んだ。
　デザインの途中で、ロスアンゼルスにある研究所・ＨＲＡに頼んで送ってもらった１枚の小さな写真が効果的に使われた。 ロスアンゼルス郊外の高級住宅地、パロスベルデスの丘の上から、紅い瓦屋根と白い壁のスペイン風の家越しに太平洋を撮影した写真である。
　この写真が２×５ｍに引き伸ばされ、ベニア板でつくったつい立に貼り付けられて、１／１クレーモデルの背景として用いられた。
　後方にセットされた風景に似合うようなモデルになるように、開発チームのメンバーは、大きな風景写真の前で多くの時間を過ごし、そこからイメージを膨らませていった。 (94ページ)