本書は、2003年6月までＡＦＰ通信社の東京支局長であったフィリップ・リエスがカルロス・ゴーンにインタビューしてまとめた CITOYEN DU MONDE（地球市民）の翻訳である。 インタビューは2002年から１年がかりで行われ、そのあとリエスの原稿にゴーンが補筆するという形で完成した。(433ページ)

　そうやって各社の工場を訪れてみると、企業ごとの違いがよくわかりました。 特に顕著だったのは、サプライヤーとの関係の仕方の違いでした。 メーカーとサプライヤーの関係は、それによってメーカーの業績が左右される、大変重要なものです。 また、その関係の仕方によって、サプライヤーに何を要求するかも違ってくる･･･。 実際、私たちはＧＭ、フォード、クライスラー、ソレニトヨタ、ホンダ、日産から、同じような要求をされたことがありません。 それぞれの企業には、それぞれの固有の性格があったのです。 もちろん、米国人には米国人の特徴というものがあり、日本人には日本人の特徴というものがあります。 しかし、米国の企業ならまったく同じか？ 日本の企業ならまったく同じか？ と言えば、そんなことはありませんでした。 ホンダと一緒に仕事をするのとまったく同じように、日産やトヨタと仕事をするということはあり得ません。 そこには３つの異なった世界があったのです。３つの異なった技術があり、すべてが３通りになっていたのです。(114〜5ページ)

　ホンダの特徴はまず何よりも技術を大切にする会社であるということだと思います。
　　　　　　(中略)
ある時、ホンダが私たちのところに試作車を持ってきたことがありました。 それで、どんなタイヤをはかせればよいか、一緒に相談することになったのです。 ホンダの技術者とミシュランの技術者の間で議論が行なわれました。しかし、なかなか結論がでません。 すると、ホンダは日本からある自動車ライターを呼んで、『どのタイヤがいいか、決めてほしい』と頼みました。 そのライダーはサーキツトにやってくると、タイヤそのものは見もしないで、試作車にいろいろな種類のタイヤをはかせ、実際に運転してみたあとに、『このタイヤがいい』と言いました。 これで議論は終わりです。深い専門性と鑑定眼に裏打ちされた実用主義･･･。これがホンダの特徴です。 このように、ホンダの人たちは良いものであれば、タイヤのブランドにはこだわりませんでした。 しかし、価格については妥協を許しませんでした。

　トヨタはとっつきにくい人が多かったように思います。どこか力を見せつけるようなところがありました。 自分たちの世界と外の世界がはっきりと２つに分かれている、そんな感じでした。(185ページ)

　ホンダやトヨタに比べて、日産のイメージはあまりはっきりしませんでした。日産は技術力のある会社でした。 私はアメリカでシーマを運転していたのですが、この車からは強烈な印象を受けました。 ３００ＺＸ(フェアレディＺ)に試乗したこともあります。素晴らしい車でした。 しかし、その一方で、会社としては、頭もなければ尻尾もないような不思議な物体を見るような思いでした。 深い考えもなければ、戦略もない。何かこう、いろいろな要素を寄せ集めただけの個性のはっきりしない会社だったわけです。(185ページ)

　その結果、私たちはそれまでの地域別の経営法から、製品ライン別の経営法に切り換えることで、解決の道を探りました。 すなわち北米、アジア、欧州といった地域別に事業を行なうのではなく、乗用車・小型トラック用タイヤ部門、バス・大型トラック用タイヤ部門、農業機械用タイヤ部門、建設土木用タイヤ部門、地図・ガイドブック部門など、製品ラインをひとつの単位にして、その単位ごとに事業を行なっていこうというのです。 私たちは95年末から96年初頭にかけて、この方法を細かく検討し、その結果、ついに製品ライン別に事業を展開する経営方針が発表されました。 この経営方針では、“地理的な地域”はそれまでの中心的な役割からはずれ、製品ラインをサポートする形で業務を行ないます。 つまり、生産、管理、営業、販売などの部門が製品ラインを中心に戦略や計画を立て、それを地域ごとに実行に移していくわけです。(126ページ)

　そこで、私は北米日産の人々にこう言いました。 『現在の業績を欧州日産や日本の状態と比較せず、自分たちの潜在能力と比較なさい。 あなたがたはまだ自分たちの能力を十分に発揮しているとは言えません』･･･。 ただ、人々がつい本社やほかの子会社と比較して満足してしまうのは、現地の社長のもとで子会社が独立した組織になってしまっているからです。 そこで、私はその弊害を防ぐために、海外子会社の社長職を廃止することにしました。 その代わりに、販売・マーケッテング担当、生産・購買・品質担当、財務・一般管理担当および研究開発担当の４人の責任者からなる経営委員会を置き、そのトップはその地域に常駐しない、日産本社の取締役、すなわちエグゼクティブ・コミッティのメンバーのひとりを据えたのです。 その結果、北米の事業は松村矩雄が統括することになり、欧州のほうは小枝至を任命しました。 ということで、私は日本から直接、海外事業の指揮をとることができるようになったわけです。(301ページ)

　したがって、問題なのは生産性ではない。工場の数であった。 リバイバル・プランが発表された99年当時、日産の国内工場では年間240万台の生産が可能だった。 ところが、この年の見込み生産台数は128万台に過ぎず、そこから計算すると工場の稼働率は53パーセントにとどまることになる。(260ページ)

　透明性について、ゴーンのコメントを引用する。 「透明性は、２１世紀の企業が直面する最も大切な問題です。 日産の経営幹部は高い透明性を実現し、周囲から疑問をいだかれないようにしたいと思います」(114ページ)

　ルノー側にとって興味深かったのは、ＣＣＴのプロセスを活用して提携を検討している間に、ＣＣＴが強力な提携の結成に役立つことが、はっきりわかったことである。 ルノーは、日産を救済するために多額の資金を投資する立場にあるのだ。 それでいながら、連帯感があり、両社の独立を維持する平等な雰囲気が形成された。 チームメンバーが長い時間をかけて提携を研究するうちに、両社が協力すれば最終的には双方に利益をもたらす事例がたくさんあることがわかったためである。

　｢私は生え抜きの日産マンではありませんし、日本人でもありません。 私が上からの変革を強引に推進したなら、かえって逆効果になり、社員の士気や生産性を低下させてしまったでしょう。 しかし、私が変革に及び腰になったら、日産の凋落の一途をだどったでしょう｣とゴーンは言明している。
　解決策は、クロスファンクショナル・チーム（ＣＦＴ）の導入だった。 ＣＦＴはゴーンの得意とするマネジメント手法であり、その目的は社員の意識を徹底的に活性化することである。(95ページ)

　文化や部署が異なるマネジャーを集めて作ったＣＦＴは、当初メンバーに混乱をもたらすことがあった。 メンバーがこのような環境で働いた経験がなかったためであるが、ゴーンに言わせれば、企業は「地理的な境界」のような障壁に、必要以上に神経質になっていることが多い。 ＣＦＴはかってなかったほどメンバーを鼓舞し、メンバーは日産についての研究や議論を積極的に行なった。 その過程で、部門を超えて自由な発想をする醍醐味を知らされ、ＣＦＴがもたらす強力なインパクトを理解した。 まさに社内中から情報を収集し、ゴーンを満足させるようなアイデアの提案をめざし、社内から情報を収集する八面六臂の活躍だった。(109ページ)

　サプライヤーとメーカーの関係について、ゴーンはこう喝破している。 ｢サプライヤチェンからコストを削減しようとするときに、ネックとなるのはメーカー側の創造力、それにサプライヤーのコスト削減を後押しする能力の欠如です。 メーカーとサプライヤーの関係は静的なものだと考えられていることが多く、メーカー側が要求を出し、サプライヤー側がその可否を返答すると思われています。 しかし、実際には、メーカーがコスト削減の目標を提案し、しかる後にサプライヤーと現行のシステムから無駄な部分やコストを削減する方法を話し合っているのです。 両者が真摯に取り組む限り、このプロセスに終わりはありません。 このプロセスは、メーカー側にとってもサプライヤーにとっても挑戦なのです｣
　日産は営業コストのなかから、生産とグローバル物流のコストを12％、流通コストを３％削減しようとしている。(259ページ)

　筆者は、いわゆる「技術・生産管理論」(ＴＯＭ)を専門とする経営学者である。 技術・生産管理論とは、企業にある工場や製品開発において、いかにして生産性・品質・迅速性・柔軟性などのレベルを維持・向上させいてくかを考える、経済学の一分野である。 一口でいえば、開発・生産現場のオペレーションの経営学、あるいは「もの造り」の経営学である。(3ページ)

　日本メーカーのなかには、世界的にみてドイツ高級車メーカーに匹敵する総合商品力を持つメーカーが少数存在した半面、国際ランキングにおいて低位に甘んじた企業もまた存在したのである。 結局、総合商品力は1980年の段階ですでに個別企業の勝負であり、日本企業だからどうこうだといった分析はできないのである。
　商品力の各側面をみると、日本車が特に弱い傾向があるとされたのは、外観・内装のデザイント、商品全体で一貫したメッセージを演出するブランドである。 日本車がＥＵ市場で比較的弱かったのは、１つにはフランスやイタリアが事実上日本車に厳しい輸入数量規制を加えていたこともあるが、やはり欧州で重視されるデザイン力やブランド力の弱さが指摘できる。(74〜5ページ)

　ところが1990年代に入ると、日本企業のなかに、国内不況と円高によって財務的に苦境に陥る日本企業がでてきた(日産、マツダ、いすゞ、三菱など)。 すでに述べたように、これら企業の「もの造り能力」はおおむね健在であった。 つまり、これらメーカーでは、依然として強い生産・開発現場の組織能力と、本社の「戦略構想能力」の相対的弱さとの間に、一種の「ねじれ現象」が起こっていたわけである。(251ページ)

　何事か新しいことが起こった時、「これはわれわれの競争力の向上に役立たないだろうか」と考えてみる思考習慣を、従業員の多くが共有していることが、その組織の進化能力の本質的な部分であるようだ。(198ページ)

　しかし、製品開発や生産、購買の組織能力が根本的に劣化したために不採算に陥ったというようなケースは、日本の自動車産業に関する限りみられなかった。(82ページ)

　能力構築競争は、ライバルの能力レベルがはっきり分らないまま進む水面下の競争であるため、エスカレートし、能力の箇条蓄積をもたらすことがある。 1990年代の日本の自動車企業が陥った「過剰設計症候群」は、その典型である。(282ページ)

　その点、20世紀後半の日本の自動車企業は、もの造りの現場を主戦場とする能力構築競争と、それがもたらす「もの造り能力」や「深層の競争優位」に頼りすぎていた。 その分、本社の戦略能力を必死に高めようという誘因がやや欠けていたといわざるをえない。 もの造り現場を主戦場とする能力構築競争は、もの造り能力の切磋琢磨というプラスと同時に、戦略構想力の鍛練不足、というマイナスももたらしたといえないだろうか。(376ページ)

　一方、バブル経済の絶頂期にあった1990年前後の日本企業では、「もはや欧米に学ぶものなし」といった傲慢な意見が多く聞かれる傾向があった。 欧米マスコミの一方的な日本企業礼賛論・脅威論の影響もあったといえよう。 確かに当時、国際競争力の面で突出した「もの造りの達人」的な日本企業がかなりの数存在していたことは事実であろう。 しかし、国内で規制や保護に守られていた多くのサービス業・金融業を含め、日本企業の多くが、自社もそういった「達人企業」であるように錯覚したところに、大いなる誤解があったといえよう。 昔も今も、そうした「達人企業」は、日本の企業全体の一部に過ぎなかったのである。(305〜6ページ)