この工場は、私がマツダに入社した３年後(1972年)に操業が開始された。 年間236,000台は、宇品第一工場に次ぐ２番目の生産規模だった。 ピーク時には、組み立て、塗装、車体、プレスの４部門で1450人が勤務していた。(13ページ『フォードvsマツダ 日米戦争に学ぶ ビジネスマン 明日への12章』)

　このフレキシブルラインはトヨタを初めとするどのメーカーでも進められているが、その狙いは、数多くある車種を生産ラインに流す場合、売れ行きに応じて柔軟に入れ替えて、ユーザーの注文に素早く対応して納車までの時間をできる限り短くするものである。 たとえば現在、生産ラインへの新型車の投入や生産車種の入れ替えには最大で２ヶ月かかっているものを、２年後には２日程度に短縮しようという驚くべき効率化を図り、つねに設備の稼働率を高い値に維持して収益性を上げようとするものである。
　トヨタの発表によると、高岡工場などで導入を進めている新たなフレキシブルラインの導入に基づく効率化によって、３割弱だった2000年の受注生産比率を2010年には７割に引き上げるとしている。 この狙いは、先のようにユーザーの注文から納車までの日数を縮めるのはもちろんだが、需要変動に素早く対応すると同時に、トヨタカンバン方式の基本理念である在庫を極力減らすことにも貢献する。(240ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』)

　例えば、在庫が全くない状態でお客様から注文を受けた場合、現在はお届けするまで平均で19日かかっています。 それを最低でも２週間、できれば10日まで一気に短縮していくつもりです。(144〜145ページ『トヨタはどこまで強いのか』)

　1994年当時、ＴＭＭ(米国トヨタ自動車工場)の社長であった張富士男は、米国でもっとも生産性の高い工場であるといわれていたフォードのアトランタ工場を見学して、このままでは勝てないと思ったという。 個々の作業では、トヨタのほうが密度も高いし、人の使い方もうまいが、フォードのほうが部品点数が少なく工程数も少なかったので、トータルではフォードのほうが人が少なかったのである。 それまでのトヨタ生産方式は、現場中心で、どちらかというと与えられたもののムダを一生懸命省いてきた。 今後は設計と一緒になって考えていくという方向でなければならない、と強く思ったという。 しかし張は、トヨタはすでにそういう方向（設計のリーン化）に向かっているので心強い、とも語っている。(307〜308ページ『トヨタ経営システムの研究』)

　生産部門とのやりとりも重要である。 部品メーカーから納入されたパーキング・ブレーキが最終組立ラインでどのように車体に組み付けられるのか。 組付作業手順が組立工程の効率や品質管理にとって不都合のないように注意しなくてはならない。 できるだけ作業者が手早く、しかし負担のない姿勢で、そして不具合のおきにくいような作業によってパーキング・ブレーキを組み付けられるような設計上の配慮、工夫が求められる。 無駄な投資を避けるため、既存のラインのレイアウトを活かせるような設計を求められるようなこともあるだろう。 例えば、次のような事例がある。 異なる工場で生産されていた２つのモデルがあって、設計担当者が両モデルのパーキング・ブレーキの設計を統一しようと考えた。 ところが、片方の工場ではパーキング・ブレーキの組付け（ケーブルの接続作業）をボディの下側から行なっていたのに対して、もう１つの工場では室内側から行う工程になっていた。 これをどちらかの作業方法にそろえるには一方の工場で数億円の追加投資が必要であることが判明し、結果的にそれぞれの設計にさぜるをえなかった。 各工場の既存の工程によって設計が制約されるという事例である。 これを無視すれば結果的に割高の設計となってしまう。(144ページ『分業と競争』)

　技能系の生産現場では、大量採用された若年層を底辺としたピラミッド型組織がしっかりとできていた。 そして、技能員の間には、班長ー組長ー工長という順に昇格して「組織の管理監督のできる人になる」という認識が確立されていた。 したがって、多くの技能員の目標は、組長や工長になることだった。
　ちなみに、班長になるのは、早い人で28歳、平均で34歳くらいである。組長は平均43歳、工長は平均48歳という。
　「組長さんになると、黄色い太い線が作業用帽子に入る。さして、ラインからもはずれる。だから、みんな、それを目指してがんばっていたんですね」

　1991年、従来の組長や工長といった管理・監督ポストとは別に、工長級資格に｢ＣＸ(チーフエキスパート)｣、組長級資格に｢ＳＸ(シニアエキスパート)｣、班長級資格に｢ＥＸ(エキスパート)｣という専門技能職位を作った。 ｢専門技能職｣という新しい職位を設けることによって、ポスト不足の解消を図ったのだ。(104ページ『トヨタはいかにして｢最強の社員｣をつくったか｣)

　組長は｢グルーフリーダー(ＧＬ)｣、工長は｢チーフリーダー(ＣＬ)｣とした。 これまでは、班長、組長、工長というように、長のつく職位は三階層あったが、それをチーフリーダー、グループリーダーの二階層にしたのは、部下の数が圧倒的に減っていることや、自動化が進み、たくさんのリーダーを必要としなくなったことも背景にある。(115ページ『トヨタはいかにして｢最強の社員｣をつくったか』)

　トヨタ自動車が生産現場の大改革に乗り出している。強さの根元であるトヨタ生産方式(ＴＰＳ)。 その現場をもっと強くする試みで、2002年3月末までに、工場の全グループリーダー(ＧＬ)が生産ラインから外れ、本来の業務である一般工員の管理・監督に専念できる体制を固めた。
　ＧＬはトヨタの国内工場だけで約4800人いる。 担当するラインがスムーズに稼動しているかなど目配りすると同時に、部下の教育にも当たるＴＰＳの第一線指揮官だ。 ところで、できるだけ少ない人員でラインを動かそうと合理化を追求するにつれて、熟練工でもあるＧＬがラインでの仕事に駆り出される場面が増えた。 部下の指導・教育は後回しになりがちだった。(79〜80ページ『トヨタはどこまで強いのか』)

　従来は２０人ー３０人単位で構成する班組織を基本に、３つの「班」で１つの「係」を設け、さらに３つか４つの「係」で１つの「課」を作るといった組織構成を簡素化し、 最小単位の「班」を廃止して、もっと大括りの百人単位のユニット組織を設けて機能的に動けるようにした。(40〜1ページ「ホンダのＤＮＡ継承術」)

　トヨタの工場には「生産技術部」という部門があり、ここでは生産効率の改善と同様に、品質の改善を生産設備の面から検討していく。 ここのスタッフは工学部出身のエンジニアで、開発部のエンジニアと同じレベルの技量を持ち合わせている。 つまり、トヨタでは、生産現場と生産技術が同じ現場で同居しているわけだ。これも、トヨタ流の現場主義の思想の反映だといえる。 トヨタ生産方式でライン改造を進めてきたのは、この生産技術部でもあったのだ。(114〜5ページ『トヨタとホンダ』)

　顧客の要望に合わせて、世界に２つとないオーダーメイドのクルマを作るー。 顧客満足度を上げることはもちろん、売れずに大量の在庫を抱えたり思わぬヒットで生産が間に合わず販売機会を逸しかねない見込み生産のリスクを避けるためにも、クルマの受注生産は自動車メーカーにとって長年の課題だった。
　半面、個別の要望に十分応えようとすると車種車型が増え、大量生産のうまみがなくなってしまう。 トヨタも今から約20年前に｢フルチョィスシステム｣と銘打って、クルマのエンジンやシートなどを個別に選べる仕組みを採用したが、長くは続かなかった。 また、バブル期には利幅の大きい高級車が飛ぶように売れながら、車種車型を増やしすぎて繁盛貧乏に陥った苦い歴史もある。
　このカスタマイズサービスも同じような問題を抱えるが、従来と大きく違うのはインターネットという情報インフラを駆使していることである。 顧客の要望をインターネットを通じて時々刻々と吸い上げ、その情報を工場につなげる。

　新しいサービスの仕組みを簡単に説明しよう。 顧客はまずパソコンやコンビニの端末などからトヨタのインターネット販売の窓口であるＧＡＺＯＯにアクセスする。 そして、希望の色やオーディオを予約する。 ＧＡＺＯＯのセンターはこれを受けて、ネットワークから関東自動車のデータベースに部品の在庫状況や塗色の可否・納期を問い合わせる。 その結果を顧客の住む地区の販売店に流すと同時に、顧客との電話による接触を指示する。 顧客がほんとうに買う意思があるなら、値引きや下取りの交渉を始め、ネットワークを通じてＧＡＺＯＯセンターに実際の注文を出し、関東自動車に生産を指示する。
　この過程における大きなミソは、関東自動車の在庫状況や仕事の繁閑さによっては、顧客の要望に応えられないことだ。 マニアに人気の世界的に有名なオーディオ製品は、一度に大量の注文は難しい場合が少なくなく、常に十分な在庫を確保できるとは限らない。 また、たとえ確保できても、もし売れない製品を在庫として抱えれば、コストアップ要因となって製品価格に跳ね返る。 それでは結局、このサービスの意味がなくなってしまう。
　関東自動車は必要最小限度の在庫だけを持ち、その状況を逐一、ＧＡＺＯＯセンターに開示しておくことで、低コストのカスタマイズを可能にした。 それではメーカーの都合が優先され過ぎないかとの批判には、｢それがインターネットの良いところ。 情報開示で、こちらのできること、できないことをはっきり示せば、お客さんも分かってくれるはず｣と関東自動車の内山晋社長は言う。(203〜204ページ『トヨタはどこまで強いのか』)

　ＢＴＯとは単なるオーダーシステムの改革という狭義の見方でなく、顧客が何を求めているかを常に中心に置いた、車の設計、生産、納車、サービス提供のプロセスをつくり上げること、Build to customers' various order こそが本当の意味なのだ。(210ページ『トヨタはどこまで強いのか』