20世紀末の日本で主流となっていた典型的な小型乗用車の最終組立ラインを素描するならば、次のとおりである。 タクトタイム(１〜２分)、１日２交替、16時間操業で年産10〜20万台、作業者は１交替あたり200〜500人、１ライン100〜200工程、全長500〜1000メートルのコンベアラインを車体が約５メートル間隔で次々と流れる。 サブ組立ラインを含め、１台あたり1000〜2000個ぐらいの部品を組みつける。 自動車の２万〜３万点であるから、ライン装着部品は、平均10数点ぐらいの子部品をあらかじめ組んだ集成部品ということになる。(359ページ『能力構築競争』)

　宮田工場の組み立てラインは、１１本のメインラインのほか、サブライン６本からなっている。 「トリムライン」、エンジンなどを取り付ける「シャシーライン」、エンジンまわりやトランクまわり、および内装などの組み立てを行う「アッセンブリーライン」、ブレーキオイルなどの液物を扱う「ファイナルライン」、外観・組み付け品質の検査を行う「アッセンブリー・インスペクションライン」、 エンジン、サスペンション、メーター類の性能および機能検査を行う「ファンクション・インスペクションライン」、水漏れテストを行う「シャワーライン」、最終的な車検を行う「シッピングライン」などで構成されている。 各ラインの長さは約百メートルで、１本のラインを１つの作業チームが担当する。 　その特徴は３つある。第一は、ラインを作業単位ごとに短く分割していることだ。 その背景には、部品点数の増加と部品供給の能率低下があった。 長いラインのままだと、さまざまな障害物の間を縫うようにして部品を供給しなければならず、部品供給距離が長くなるなど、アクセスが悪い。 その点、ラインを分割すれば、各工程に部品を最短距離で供給できる。
　第二は、必要であればラインを止めてもいいという姿勢がいっそう貫かれていることだ。 ライン作業でもっとも負担になるのは、ラインを止めたらみんなに迷惑がかかるというプレッシャーのもとで作業をしなければならないことである。 シャシーラインの隣にくるはずのアッセンブリーラインを、トリムラインをまたいで反対側に敷設するといった、あえて非効率な配置を試みた結果、手間のかかる取り付け作業をあわてずに行うだけの時間的余裕が生まれた。 何らかのトラブルが発生してラインが止まったとしても、それがただちに隣のラインに影響を及ぼすことはない。
　第三は、ラインが機能別に完結していることだ。自分が現在、どこの部分の作業しているかわかるほか、２時間ごとにチーム内で作業を変え、変化をつけるとともに、各人の作業レベルを明確化し、個人のスキルアップにつなげている。 また、各ラインごとに検査機能が設けられ、工程が完結していることだ。 分割ラインごとに部品の品質に責任を負うようにし、仕事に対する張りややりがい、品質向上の意欲を高めている。(87〜88ページ『トヨタの方式』)

　それまでの長く１本につながったラインを廃し、工程をダッシュボードやインパネ、エンジンルームなど機能別に１１に分割したのである。
各工程は約20人で構成する作業チームが責任をもって運営、後工程に渡す際に必ず品質確認をするという仕組みを作った。 この結果、不具合の件数は従来のおよそ５分の１に低減されたうえ、生産性も１割程度向上した。 宮田工場のこのラインは「自律型完結工程」と呼ばれる。トヨタは、この仕組みを新型車の生産ラインに順次適用し始めている。(91ページ『トヨタ「奥田イズム」の挑戦』)

各チームメンバーの手の届く範囲にぶらさがっている頭上の紐は、物干し綱のように組立ラインの至るところに張ってある。 チームメンバーは誰であろうと、問題の兆候が見えたときにはこの綱を引っ張る責任があることを自覚している。
　アンドンの紐を引くことは、よく噂されてきたように、ただちにラインの仕事の流れを止めるということではない。 紐を引くということは、単にチームリーダーまたはグループリーダーといった監督職位の者に、ある異常を見つけた従業員を支援する準備体制に入れという一種の注意喚起である。 チームメンバーが問題解決に取り組んでいる間もラインは止まることなく流れつづけている。 それは標準の時間間隔、つまりクルマが生産ラインから完成して出ていく「タクト・タイム」（通常は、55秒から60秒）の終点に達成するまでの間だ。 ラインが停止するのは、チームメンバーあるいはチームリーダーや監督者が、そのときのタクト・タイムの残り時間内に問題解決ができなくて、アンドン警戒態勢が解除できなかった場合のみである。
　停止が必要な事態になったときでも、工場全体の仕事が停止することはない。 事故の起きたワークステーションに直接接するワークステーションの範囲内で停止するだけである。(118ページ『トヨタはなぜ強いのか』)

　もう１つは、「直行率」の向上だ。直行率とはラインオフした車両のうち、最終的な手直しを必要としない車の比率のことをいう。 不具合があって手直しが必要だと、それだけで半日や１日の遅れになる。 例えば、北海道や九州で受注した車であれば、工場での半日遅れが配送計画にも響いて、納車が２日あるいは３日遅れになる可能性がある。 直行率とは納期に直結する指標だ。
　　　　　（中略）
　高橋氏がカスタマーインを唱え始めたころは「各工場を平均した直行率はせいぜい７割くらいだった」。 だが、今日では「工場によっては９割を超えてきた。この様子なら、ほとんどの車種で納車期限を約束できるようになる」という。(91ページ『トヨタ「奥田イズム」の挑戦』)

　組み立てラインの台当たり欠陥数は、高岡工場がいちばんよく、０．５件／台（車体、塗装、組み立て、部品の全部を含む）。 組み立てだけの不具合は、０．０８件／台。手直しマンは、２名／直。

　一方、日本企業をみると、例えば本田技研は、統合的な生産思想を持ちながらも、トヨタとは違って１台ロットの「品種の平準化」にはこだわらない独自の組立システムを採用しており、しかもトヨタに比べても遜色のない競争力を誇る。 日産も1990年代末以来、「品種の平準化」と同時に「車体溶接の着工計画(どの車体を何番目に造りはじめるかを指示する生産計画)どおりの順序での最終組立をめざす」、 トヨタとも本田技研ともひと味違う組立方式を模索している(トヨタは順序計画どおりの組立にはこだわってこなかった)。 つまり、組立工程運営の細部をみる限り、トヨタ、本田技研、日産の方針は同一ではない。(360〜1ページ『能力構築競争』)

　このように生産システムの形態が多様化するなかで、1990年代、一般的に共通な傾向もみられた。 その１つは、メイン組立ラインが短くなったことである。
　例えば、タクトタイム１分の新設の乗用車量産ラインは、ここ10数年でおそらく40％ぐらいは短くなったと筆者は推定する。 1980年代であれば200工程ぐらいあった乗用車の１分タクトのラインが、120工程ぐらいになったとの事例がある。実際にはもっと短いラインもある。
　メイン組立ラインが短くなるということは、製品構成など他の条件を一定とするなら、ラインに入ってくる部品の点数が減り、部品１個あたりの集成度が高まることを意味する。 つまり、コックピット、ドア、エンジン・トランスミッションなど大物部品の「サブ組立ライン」が長くなることを意味する。 一般に、組立作業のサブ組立ラインへの移管は、作業性の向上、サブラインの自動化、メインラインの作業量差の吸収などのメリットがあるといわれる。(364ページ『能力構築競争』)

　ＪＤパワー社が自動車について調査・公表している代表的な指標は、次の５つである。

1. ＩＱＳ（Initial Quality Standard）
   　消費者が車両を購入してから９０日経過後に、いくつかの不具合や不都合などの品質問題を経験したかを、車両100台当たりの問題発生件数で示した指標をいう。 日本語では『初期品質』という。
2. ＶＤＩ（Vehicle Durability Index）
   　消費者が車両を購入後４〜５年間に、いくつの不具合や不都合などの品質問題を経験したかを、車両100台当たりの問題発生件数で示した指標をいう。 日本語では『耐久品質』という。
3. ＡＰＥＡＬ（Automotive Performance, Exection and Layout）
   　消費者が車両を購入してから９０日経過後に、車両のデザイン・スタイルのユニーク性、車両の乗り心地とハンドリング、エンジン・トランスミッションの諸性能、快適性と利便性などについてどれだけ満足しているかをアンケート調査し、100台当たりの特典数を示した指標をいう。 日本語では『魅力的品質』という。
4. ＳＳＩ（Sales Satisfaction Index）
   　消費者が車両を販売店から購入したとき、販売店での購入処理作業、販売店員の態度、納車と販売後のフォロー、価格評価、及び、融資や保険のプロセスなどを消費者にアンケート調査し、統計的処理を施して、販売に対する顧客の満足度を示した指標をいう。 日本語では『販売満足度』という。
5. ＣＳＩ（Customer Satisfaction Index）
   　消費者が車両を購入後３年間に、販売店のサービス部門の接客態度や修理及び保証体験を評価したデータを統計的に処理して、販売店のサービス状態への満足度を算出した指標である。 この指標は、作業日数・時間、サービス区域及び予約日程の確保のしやすさ、などのような利便性項目に焦点を当てている。 日本語では、『顧客満足度』という。

（268〜269ページ『トヨタ経営システムの研究』）

　他方、20世紀後半の欧州において「人間尊重の生産（組立）工程への取り組み」として注目されてきたのは、スウェーデンのボルボ社などによる「脱組立ライン＝ボルボ方式」であった。 タクトタイムの短い移動式組立ラインを非人間的だと否定するこの方式では、例えば２人ひと組で、ブース内に定置された車体に、数時間かけて全部品を取りつける。 １台分に必要な部品１式(キット)は、作業者自身が部品倉庫に取りに行くか、あるいは部品選択（ピッキング）の作業を分離して部品選択専門の作業者に持ってきてもらう。 もっとも、個々の作業はある程度標準化されている。 この方式は1990年ごろ、ボルボのウッデバラ工場で施行され有名になった。
　こうした脱フォード・脱トヨタ的な定置組立方式は、競争力、特に生産性の面で限界があったといわれ、結局、ボルボ社がこの方式を全社に普及させることはなかった。 ウッデバラ工場も売却された。 しかし、1990年代後半の時点でも、組立工数のばらつきが非常に大きい一部の特殊車両、例えば特殊な大型トラックの工場（ボルボ・トラック社）や、警察車両・リムジンなどの組立工場（ボルボ・カー社）では、依然としてこの方法が使われている。
　また、フォードシステム以前の、標準作業をせず熟練工の技量に頼る「職人的生産方式」も、一部のごく少量生産の高級車の組立ラインや試作工場には残っている。(361〜2ページ『能力構築競争』)

　また、トヨタ系の委託組立メーカーである関東自動車工業（内川晋社長。2003年現在）の東富士工場では、月産数10台ときわめて少量生産の高級乗用車（センチュリー）を組み立てるために、10工程もない短い組立ラインが稼動しており、 熟練組立工２人がペアを組んで車体について歩き、数時間で１台丸ごと組み立てている。 ここには、職人的生産の色彩が色濃く残っている。(363ページ『能力構築競争』)