ものづくりの現場がいま、大変身している。ライン生産からセル生産方式への転換である。 2002年３月末までにすべてのセット事業部でセル生産方式を導入した。 セル生産方式により、仕掛かり在庫の激減、生産リードタイムの大幅な短縮ができた。 俊敏なものづくりの取り組みが進んでいる。
　同時に、１人で完成品を組み上げるセル生産は、各担当者が、お使いいただくお客様を思い浮かべやすく、また、自ら組み上げた製品への愛着も強くなる。 担当セルを自ら改善する知恵の競い合いであり、１人ひとりの創造性、人間性を改めて尊重する仕組みだと思われる。
　セル生産方式の導入で、いま「製造現場のルネッサンス」が進んでいるのである。 全社へのセル生産導入は先達の企業も多いが、先達から学ぶべきは学びつつも、それぞれの企業にふさわしい進め方があるように思う。 今後も松下らしく進めたい。

御手洗：経営革新委員会のもう１つの大きな成果が、セル生産方式による生産革新です。 周辺機器事業本部長があるとき私のところへ来て、「生産革新の手段として、もっと有効な方法がある」、と言う。 話を聞いてなるほどと思ったので、私は「理屈抜きで、その方法を採用して成功しているところを見せろ」と言って、ある大手電機メーカーの工場にすぐ飛んでいった。

米倉：その工場を見に行って即決したんですか。そのスピード感が今の経営に最も必用ですね。

御手洗：即決です。うちの工場との違いが一目瞭然でしたから。それまで私は何年も自社の工場を見てきて、怒りを感じていた。 私は経理担当でありかつ人事担当でしたから、円高になると、コストを安くする方法はないか、国内で何とか仕事を残す方法はないか、と自己矛盾に陥るわけです。 それが為替への対応と空洞化対策という意味で経理と人事の両方の立場からの命題だった。
　ところが、工場のコストダウンというのは、外注先を集めて１割削減とか、２割削減をお願いするだけ。私は、これは卑怯じゃないか、人の生産性を奪っているだけだと思っていた。 「自分たちでなんとかよくしようとする努力をする必要がある」、などと常々思っていた。何かいい方法はないかと、私自身も真剣に考えていたんです。
　そう思っている時に、セル生産方式のアイデアを出してきた。「何でやらないんだ」、と聞くと、生産本部があまり協力してくれないと言う。 私も事務屋ですから、生産本部長に指示するにはそれなりの裏づけがほしい。それで、その工場を見て納得した上で、生産本部長に「とにかく協力してくれ」と話しました。それで各工場長を口説いて歩いた。

米倉：これまでうまくいっていた方法をやめて初めての方法を導入するわけですから、恐ろしいですよね。特に導入初期は生産性が落ちますから。

御手洗：そうなんです。生産の責任を負ってますから。工場長はみんな怖いわけですよ。 ここでも抵抗はあったんですけど、先ほど言いましたように、私は工場を人事、経理の立場からしょっちゅう回りあるいていて、工場長とすごく親しかったのが幸いでした。 人事の立場として、組合とも常にコミュニケーションをしていましたので、非常に好意的に協力してもらえた。「社長があれだけやると言うならやってやろうじゃないか」というので、１つ、２つと賛成の工場が増えていったんです。 それで国内の５工場ぐらいがやって成功が見えてきたので、あとは一気呵成です。海外にも広めました。
　日本のメイン１７工場、海外は１１工場すべてでセル方式を導入したおかげで、ずいぶん原価がさがった。今年（２０００年１２月期）の第１四半期だけでも、前年同期に比べて５．４％製造原価が下がった。ここ毎年下がっています。

米倉：すごいことですね。１０年すれば低減効果は倍になりますね。

御手洗：ベルトコンベアというのは、だいたい平均すると１分間に１メートル２０センチ動きます。そこに人が並んである人が加工したものをベルトに戻し、次の人がそれを取り上げて別の作業をする、という方法です。 私も若いころ現場で実習したからわかるんですが、初めは追いつくのが大変ですが、習熟するに伴い、２〜３ヵ月もすると鼻唄まじりになるんですよ。

米倉：慣れるからですね。

御手洗：そうです。ところが、ベルトコンベアのスピードは上がらないわけです。それで、セル方式の方が優れている、ということで、全世界の工場でベルトコンベアを１万８０００メートルなくしました。

米倉：１８キロですか。

御手洗：はい、合計で。セル方式では、作業員は皆立って、肩と肩を寄せて仕事する。そうすると自分が終わると、すぐ隣に渡せば隣はそれを受け取って作業を続ける。ということは、自分と隣の間に仕掛品がなくなる。 今までベルトコンベアが仕掛品を運んでいたんですが、それがなくなります。その結果、仕掛品がかつては平均２０日あったのが、今は４〜５日まで下がりました。仕掛品が４分の１以下になったということは、運転資金も４分の１になったということです。
　同時に、この方式だと人間の習熟度が上がるにつれて効率がよくなる。３０人でやっていたセルが、半年もたつと２０人で済むようになる。

米倉：人間の能力は、やっぱりすごいですね。工業化社会あるいは大量生産社会の最大の問題点は、人間の能力を過小評価してきたことですね。

御手洗：すごいんです。最後は全部１人でやれるんです。マイスターと名づけて、今表彰していますけれど、そういう人も出てきて、１年もたつと３０人が１０人で済むようになる。 そうすると、生産性は３倍です。これによって、この４年間で１万８０００人、作業員が要らなくなった。実際に減ったのは、派遣会社から来ている外部契約社員です。 一方で増産しましたから、７０００〜８０００人は残ってもらっていますけど、ネットで１万人くらいは減った。単純に１万人分、二百何十億円分の労務費が不要になった。
　同時にジャスト・イン・タイムを導入しました。バスのスケジュールのように、外注先に運行表を渡して、要るものを要るときに要るだけ持ってくるようにした。 その結果、３日か４日あったパーツ在庫を６時間、と４分の１ぐらいに縮めることができた。ここでも運転資金が４分の１になったということです。
　もうひとつは、工場バンニングへの切り替え、今までは完成品は中央倉庫に入れておいて、少しずつ出していた。それを、工場にコンテナを持ってきて、そこで完成品を詰め込んで港に直行する方式を増やした。 これで外部倉庫も要らなくなり、全国３４ヵ所で借りていた倉庫が１４ヵ所に減った。その結果、十数億円の賃借費用が浮きました。これらの改革で、工場の運転資金が全体でかつての３分の１に減りました。

米倉：３分の２が要らなくなった、ということですか。おそるべし生産改革ですね。

御手洗：はい。パーツ、仕掛品、労務費、完成品の在庫が激減したおかげで、工場の運転資金が３分の１で済むようになった。 こうした合理化による運転資金の減少と、それに伴う利益増によって、この６年間で借金が約６０００億円減った。借金依存度は、３４％から７．７％まで下がりました。