ＱＣサークルとは
ＱＣサークルとは、同じ職場内で品質管理活動を自主的に行う小グループのことで、全社的品質管理活動の一環として自己啓発、相互啓発を行い、ＱＣ手法を活用して職場の管理、改善を継続的に全員参加で行うものです。
ＱＣ活動は現場の作業者達による、職場での自主的な活動であり、経営者や管理者はＱＣ活動を支援します。
ＱＣサークルがうまく行われていれば、学ぶ喜び、学んだことを実践する喜び、仕事を通じて会社に貢献する喜びを味わうことができます。
提案制度と同様に、仕事を行っている個人の志を仕事に反映することができます。
特に、手馴れた仕事や楽を続けたいと考えることが多い生産現場の人たちに対して、現状打破の前向きな姿勢を目指すことを目的としています。
現状でも利益が出ているのだから、無理をしてまで利益を上げることはないというお座なりな態度を否定しています。
『これが限界』と感じてあきらめるのではなく、人間の無限の可能性を信じて、限りない努力を払う態度が必要があります。
ＱＣ活動の基本理念は次のとおりです。
- 人間の能力を発揮し、無限の可能性を引き出す
- 人間性を尊重して、生きがいのある職場をつくる
- 企業の体質改善・発展に寄与する
経営者・管理者は、
- この活動を企業の体質改善・発展に寄与させるために
- 人材育成・職場活性化の重要な活動として位置づけ
- 自らＴＱＭなどの全社的活動を実践するとともに
- 人間性を尊重し全員参加を目指した指導・支援
を行う。
ＱＣの的問題解決法には、
- 問題を解決に導くために必要なものの見方・考え方がある。（ＱＣ的な考え方）
- 解き方の手順がステップ別にパターン化されている。（問題解決の手順）
- 問題を解きほぐすために必要な科学的な手法がある。（ＱＣ手法）
などの特徴がある。
ＱＣ的な考え方
ＱＣ的問題解決法のポイントの１つは“ＱＣマインド”すなわち“ＱＣ的な考え方”にある。
問題解決を行う場合、このＱＣ的な考え方が欠けていると、その活動はうまく進まない。
| 区分 |
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| 総合的な考え方 |
| @ 企業体質の強化 | ＴＱＣにより永続的繁栄ができる企業体質に改善すること |
| A 全員参加の経営 | 社員の能力を全社的に結集し、最大限に発揮させること |
| B 教育・普及 | 教育・訓練を強化して、人材の開発・育成に努めること |
| C ＱＣ診断 | ＴＱＣの推進状況をトップ自らが点検し、活動の促進を図ること |
| D 人間性の尊重 | 人間性を尊重し、人間の能力をフルに発揮させること |
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| 統計的な方法 |
| E ＱＣ手法の活用 | 無勝手流はダメ。ＱＣ手法をよく勉強し、しっかり活用すること |
| F バラツキ管理 | バラツキに注目し、ばらつく原因をつかむこと |
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| 保証の考え方 |
| G 品質第一 | 品質優位による利益確保を目指すこと |
| H 消費者指向 | 顧客の真に要求するものをつくり出すこと |
| I 後工程はお客さま | 後工程に不良品やミスは流さないこと |
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| 管理の考え方 |
| J ＰＤＣＡのサイクル | 管理のサイクルを徹底して回すこと |
| K ファクトコントロール | 事実に基づいて、データでものをいうこと |
| L プロセス・コントロール | 結果でなく、仕事のプロセスを管理していくこと |
| M 標準化 | 標準を作り、守り、活かしていくこと |
| N 源流管理 | 川下でなく、しくみの源流で管理すること |
| O 方針管理 | 方針管理で統一のある企業活動を展開すること |
| P 機能別管理 | 組織のヨコ糸を通し、Ｑ・Ｃ・Ｄ・Ｓ・Ｍの管理システムの充実を図ること |
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| 改善の考え方 |
| Q 重点指向 | 重点問題を設定し、徹底的に攻撃すること |
| R 問題解決の手順 | 改善は問題解決の手順を確実に踏んで実施すること |
| S 再発防止、未然防止 | 同じ誤りを繰返すな！ トラブルの再発防止、未然防止を怠らないこと |
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品質第一主義
品質を優先的に第一に取り上げ、顧客が魅力を感じて買ってくれ、使ってみて、喜んでもらえるような、品質保証のされた、満足度の高い製品やサービスを作り出していくことです。
ＰＤＣＡのサイクル
ＰＤＣＡのサイクルは、管理サイクルとも呼ばれている。
- Ｐ 計画 （プラン）
- Ｄ 実施 （ドゥ）
- Ｃ 確認 （チェック）
- Ａ 処置 （アクション）
｢管理に当っては、まず計画(Plan)を立て、それに従って実施(do)し、その結果を確認(check)し、
必要に応じてその行動を修正する処置(action)をとるというサイクル｣のことと言われています。
アメリカ経営学にPlan(プラン)、Do(ドゥ)、See(シー) という管理サイクルがあります。
このSee(シー)を日本人にわかりやすく、Check(チェック)とAction(アクション)に分けました。
ＰＤＣＡの管理サイクルを理解していない人も、生産部門には多く存在する。
特にチェックについて理解できていない人が多い。
まず、プランどおりに実施できているか、もし実施できていないのならば、プランそのものに実施できない原因があるのかどうか。
プランに実施できない部分があれば、目標や目的を達成するために代替案を立てたか。
また、プランどおりに実施できても、目標や目的を達成したのか。
もし、目標が達成できないのならば、その原因は何にあり、なんらかのプランを立案することによって目的や目標を達成することができたか。
プランを実施できたかどうかを調べることのみがチェックではない。
重点指向
｢改善効果の大きい重点問題に着目し、これを攻撃する｣という考え方です。
重点問題の見方が、大きく分けて２つあります。
ひとつが企業体質の強化につながる改善で、そういう意味での改善効果が大きいテーマです。
もうひとつが方針管理によって重要と考えるテーマで、方針管理のもとになった戦略遂行に対して改善効果が大きいテーマです。
ファクト・コントロール
ファクト・コントロール(fact control)は、“事実に基づく管理”とも呼ばれています。
｢経験や勘のみに頼って管理していくのではなく、事実によって管理していくこと｣です。
最近の傾向としては、特性要因図等で原因の抽出を行い、これが事実であるかどうかの確認なしに、事実とする誤りを犯すことが多いです。
プロセス・コントロール
｢結果のみを追うのではなく、プロセス(仕事のやり方)に着目し、これを管理し、仕事の仕組みとやり方を向上させることが大切である｣という考え方です。
ある特殊な技能を持った人が作業すれば、良い結果の出せるような改善は、改善でありません。
普通の技能を持った人が、決められたプロセスを行えば、良い結果が出るというプロセスが重要です。
つまり、よい結果の出るプロセス、仕組みを構築することを重視するのがプロセス・コントロールです。
再発防止
二度と同じトラブルが発生しないようにトラブルの原因を解析して、この原因に対して再発防止対策をとることです。
再発防止対策として、次の３つがあります。
- 応急処置対策
発生したトラブルに対する間に合わせ的な手当のことです。
品質問題における全数検査による流出対策、設備故障の応急修理、手作業による手直し等があります。
- 恒久対策
トラブルが発生した製品、工程、業務に対する恒久的な対策のことです。これには２つのことを行わなければなりません。
- 対策はトラブルを発生させた工程や業務のやり方を修正すること
- もしトラブルが発生しても、これを流出させないフル・プルーフを組み込むこと
- システム再発防止対策
トラブル発生に至った仕事のやり方、仕組みに対する改善策である。
作業標準、技術標準、管理標準等の見直しを含めた改善と、作業者に対する教育の徹底です。
なお、品質向上がコスト削減に結びついたのは、２と３の源流管理を重視したためです。
問題解決の手順
囲碁や将棋には定石というものがあります。同様に、ＱＣ問題解決の場合もまったく同じです。
より上手に、よりマトを射た対策を打ち、問題の解決を図ろうとすれば、定石を知っておく必要があります。
問題解決の手順として『問題解決型』と『課題達成型』の２つがあります。
従来から行われてきたのが、『問題解決型』と呼ばれている手順です。
発生する問題が少なくなってきたから、『課題達成型』のＱＣ活動に主流を移さざるを得なくなってきた結果でしょう。
また、定石がある故に、定石に頼り、考えることをしなくなり、創造的な解決はされなくなりました。
問題解決型ＱＣ手順
問題解決とは、問題（悪さ、不具合など、あるいは現状とあるべき姿との）の事実をつかみ、その原因を追求して、再発防止の対策をとることです。
- テーマの選定
問題点をつかみ、改善に取り組むテーマを決める。
一般的には、『どの工程、製品、地域等における、特性値を、低減や短縮』のような形をとる。
- 現状の把握と目標の設定
何をどの程度改善すればよいのか、対象となる特性値を決める。
特性値は｢結果や要因の状態を数値であらわせるものをいう。次の３点を明確にする。
- 管理特性（数値化できる特性値）
- 目標値（現状の特性値と改善後の特性値の目標値）
- 期限
- 活動計画の作成
日程を決め、データを収集、要因の解析、対策の実施など、役割分担を決める。
活動計画をガントチャートを使って計画書を作るのが一般的である。
- 要因の解析
問題解決でもっとも重要な点である。問題に影響を及ぼしている要因を見つけることである。
- 対策の検討と実施
原因に対する対策案を考え、実行する。一般的には、下記のような手順をとる。
- 特性と要因との関係を特性要因図に整理する。
ブレーン・ストーミング、ＫＪ法、ＭＮ法等により、多数の意見を集め、特性要因図に仕立てる。
- 特性と要因との関係をＱＣ手法を用いて解析する。
特性要因図で、目標とする特性値と関係の強いと思われる要因を洗い出す。
要因によって層別に分けた時、それぞれの特性値に差があるかを実証する。
- 解析結果をまとめる
- 対策項目を決める
- 効果の確認
対策の結果を先に決めた特性値についてデータをとり確認する。
その結果を目標値と比較して、達成度を評価し、不十分な場合は更に新たな対策を検討する。
- 標準化と管理の定着
効果のあった対策案を標準化し、再発を防止する
課題達成型ＱＣ
企業では、新規業務の達成や、新しいものを創出したいという課題も増えている。
これらの課題を達成していくための方策を作り出していく事が、課題達成のための改善である。
課題達成の手順は、将来を予測して多くのアイディアを発想し、評価を繰返しながら、最適な方策を見出していく、という点に特徴がある。
しかしながら、金額表示の改善効果を重視するＱＣ活動の性格のため、積極的に用いられることはなかった。
- テーマの選定
与えられる課題はは抽象的なものが多い。そのため、課題の範囲（スコープ）を決め、新ためて課題の抽出と課題の体系化を行う。
- 課題の明確化と目標の設定
課題について、いろいろな角度から現状レベルと将来の要望レベルを調査し、そのギャップを明確にして、どこを重点にして方策案を検討していくかという“攻め所”を決める
“攻め所”を明らかにするということは、“落し所”を想定しておくということである。但し、これをやりすぎると改善の意味もなくなる。
- 活動計画の作成
問題解決型ＱＣと同じ。
- 方策の立案
“攻め所”に焦点を当て、目標達成可能と思われる方策案（アイデア）をたくさん出し、その中から、現実性にとらわれず、期待効果についてのみ評価し、有効な方策をいくつか選び出す。
- 最適策の追求と実施
上記の方策案は仮説である。この仮説は検証しなければ、正しい評価はできない。
複数の方策案を検証して評価し、この中から最適案を選び出す
- 効果の確認
対策の結果を目標値と比較して、達成度を評価し、不十分な場合は更に新たな対策を検討する。
- 標準化と管理の定着
標準を作り、守り、活かしていくこと
この問題解決の手段の前に、
- 職場の紹介（『はじめに』という題を付けて行う）
- ＱＣサークルの紹介
- 工程の内容（担当の係りや班の作業工程の説明を行う）
の３項目を付け加え、最後に
を付け加え１５〜２０分で説明できる資料にまとめると、ＱＣ発表会用の資料になるものです。
ＱＣ手法
問題解決活動では、事実を示すデータをもとにして、解析し、正確な判断を下すことが重視される。
データ処理の道具、それが“ＱＣ手法”です。
やさしいＱＣ手法を徹底して使いこなし、問題の本質をつかむことは何より大切なことである。
ＱＣ七つ道具
- 特性要因図
- パレート図
- グラフ
- チェックシート
- ヒストグラム
- 散布図
- 管理図
新ＱＣ七つ道具
- 連関図法
- 親和図法
- 系統図法
- マトリックス図法
- アローダイヤグラム法
- ＰＤＰＣ法
- マトリックス・データ解析法
この他の下記の手法が重要である。
- 実験計画法・タグチメソッド
- 信頼性工学（ＦＴＡ、ＦＭＥＡ等）
- ＩＥ手法、ＶＥ手法
- 発想法
- 固有技術
ＱＣ手法そのものは、現場で作業している人に誰でも使えるようにカスタマイズし、問題解決手法として確立し固定させたものです。
そのために「ＱＣの七つ道具」を使って行うようになっています。
一方、「新ＱＣの七つ道具」等の技法は難し過ぎて、現状のＱＣの解決法に使用できないと考えられます。
「新ＱＣの七つ道具」の使い方は、ＱＣ活動を行っている講師の方々でも理解されている人は非常に少ないように見受けられます。
「新ＱＣの七つ道具」は営業等の事務部門で行うために、付け加えられた内容だと考えられます。
生産現場で行うＱＣ活動と、事務部門が行うＱＣ活動は根本的に使う手法が異なり、同じＱＣ活動という手法を使わないほうが良いと考えます。
生産現場で行うＱＣ活動の本来は、工程設計でやり残した事柄について、現場の作業者が協力して、やり残した事柄を改善という形で完遂させるものです。
工程設計は、詰めていけば詰めるほど時間がかかってしまいます。
それでは、いつまで経っても生産を開始することはできません。
そのため、生産を開始した後に、現場の作業者が集まって、工程設計の考え方を教わり、改善という形で本来あるべき工程設計を完遂させるのです。
その手法は「なぜを５回繰り返す」を中心に行われます。
これによって、設計者（特に工程設計者）の意図を知るために行われています。
工程設計者のみならず、製品設計でも同じですが、設計で製品や設備・生産方法は完璧にはできない。
製品や設備・生産方法は、実際に試してみて、改善していかなければならない。
設計者がそのままずっと改善に携わるよりも、設計に従事してもらいたいから、その後の改善を生産部門の人たちに任せたものがＱＣサークルである。
多くの作業者の中には、意識した工夫や無意識に行なっている工夫が優れている人がいます。
その人の持っている暗黙知を表出化させ形式知にし、他部門に広めることを目的でも行なわれています。
そういう意味で、ＱＣ活動が対象としていた活動は、アクションプランに関係した活動と考えられます。
一方、事務部門でのＱＣ活動は、実際はＱＣ活動ではなく、仕事そのものなのである。
仕事を助ける道具として、「新ＱＣ七つ道具」がある。
「新ＱＣ七つ道具」の基本となる手法は、「なぜを５回」ではなく、どのように(How)を使う。
「なぜを５回」で現状を源流に向って遡る手法が使われる。
ところがHowでは、現状から正反対の方向に論理を進めていかなくてはならない。
生産現場のＱＣサークルの指導してきた講師の方々には、この違いが認識できないらしい。
「コロンブスの卵」の発想の難しさや、後知恵で考えて簡単という人たちに何を言っても無駄です。
連関図法や親和図法は、事業計画のコンセプトを作る手法と同じです。
ＫＪ法で単に２つ以上の事柄をまとめて、キーワードを設定することに留まらない。
キーワードを誰もが理解して、議論できる叩き台（アナロジー）にしなくてはならない。
これを行うために多くの知識と経験を必要しています。
このことはトヨタ自動車の人たちの書いた文献から多くの示唆を頂きました。
ということは、一部の人たちはＱＣ活動の本質について理解していたものと思われます。
ＱＣ活動が有効性を失った理由
1980年代に入って、ＱＣ活動の活力が落ちたと言われています。
ＣＡＥ(Computer Aided Engineering)とフロント・ローディングにより品質そのものが向上したのが最大の理由です。
製品のライフサイクルの短縮に伴って、品質やコストは既に設計部門や実験、エンジニアリング部門でIT技術で対応しています。
『品質は工程で作り込む』から『品質は設計で作り込む』、『コストは原価企画やエンジニアリング部門で作り込む』時代になりました。
エンジニアリング部門で遣り残した仕事が減り、これからも減る傾向にあります。
“玉製”という言葉がありました。生産準備で“玉製”という言葉が使われていますが、量産に入っても行なう“玉製”はナンセンスになりました。
“玉製”ではなく、教育不足ということになります。
第二の理由は、ＱＣ手法が誰にでもできる形に定型化して、手法が完成したため、手法を変化させて多くの問題に対処する柔軟性が失われました。
現在のＱＣ手法は、エンジニアリング部門が遣り残した工程設計を、後追いで行なうための手法でした。
ＣＡＥとフロントローディングで、発生する問題がなくなっても対応できなくなりました。
三番目の理由としては、教育の面を持っていたのを忘れてしまったことです。
教育の結果として、金額的な成果が出てくると、教育の面を忘れ、金額的なノルマを課して、成果のみ刈り取りを行うようになってしまったからです。
金額的な評価のみに支配され、教育として改善の仕方を評価されなくなってしまったことです。
改善の善し悪しは、必ずしも改善金額では決められません。
改善金額は低くても、他に応用が利いたり、発展性のある改善があります。
しかし、その関係が逆転してしまったのです。
当然のことながら、管理・管理者を含めて、ＱＣ手法について勉強する人がいなくなってしまいました。
もともとのＱＣ活動は、意識を改革し、モラールを高めるための手段だった。
さらに個人よりもチームになったほうが、相互作用が増すからチームにしている。
ＱＣ活動は、本来ＱＣ活動を行なう人たち(ＱＣサークル)が自己実現する場の活動でありました。
ＱＣ活動に自律性がなくなくなってしまいました。
ＱＣ手法の成果を上げていたのは、生産量が右肩あがりに増加する経済状況でもありました。
そのような生産能力が不足していた時代では、生産量＝利益でした。
当時の改善は100%稼動を前提に行なっても良かった。
100％稼動していなくとも、右肩上りの経済によって、いずれ効果が出てくる状況にありました。
ＱＣ活動の改善効果と、生産量増加による量産効果が混同されていた時代でもあったのです。
1980年代に入り、生産量が伸びなくなると同時に、ＱＣ活動による改善金額は減少してしまっただけなのです。
きつい作業の軽減で行なったＱＣ活動が、なぜ改善結果の作業の軽減度合いを評価することなく、金額評価で表してしまうのだろう。
その金額評価も実際に、経理上で削減できた金額ではなく、作業量から推計した架空の金額である。
実際には、作業者が楽になっただけで、何の経理的なコスト削減になっていないのかもしれない。
このあいまいさが、ＱＣ活動を意味のない活動にしてしまっている。
また、トヨタ生産方式に「なぜを５回」というのがあります。
真の原因にたどり着くのに「なぜを５回」考えると言います。
しかし、「なぜを５回」という言葉はあまりに軽々しく扱われています。
ロジカル・シンキングが下手と言われている日本人が、そんなに簡単に真相にたどりつけるわけではありません。
ただ、生産部門で行うＱＣ活動で使われる特性要因図は、「なぜを５回」ではなく、構成要素を全て並べる方法がとられています。
その中で原因となる要素を選んでいるだけなのです。
ある工場の見学コースに『ムリをして ムラを出すたび ムダになる』という標語が張られています。
典型的な論理の誤りを犯しています。
ムラがあるから、ムリをしてムダを発生させるのです。
因果関係が逆転していて、論理が循環するトートロジーに陥りやすいことを示しています。
工場における論理力には限度があります。
管理・監督者はＱＣ活動の効果を擬装し、さも効果が出たように資料作り、苦労したように発表する技術のみが一人歩きしてしまいました。
当然の結果として、ＱＣ活動が社員教育の場でなくなり、社員が育たなくなってしまいました。
その対策で優秀な人材を投入していき、人材を次々にダメにしていっています。
現在のＱＣ活動ほど『ホンネ』と『タテマエ』が大きく乖離している例は他にはないでしょうか。
ＱＣ活動は辻褄合わせが露見しないように、自分たちの仕事内容や設備を隠す傾向にあります。
『タテマエ』とは、ＱＣ活動は従業員の自主性を養うための大切な活動です。
作業者が一所懸命に行なっている活動を、ムダな活動と言ってはならない、効果があると褒めてやらなければならない、という立場です。
『ホンネ』は、ＱＣ活動は役割は終えているが、他にやることがないので続けているというものです。
現在では、ＱＣサークルの意義か失われ、ＱＣ発表はサラリーマンごっこの寸劇に成り下がってしまいました。
多くの日本企業で行っているＱＣ活動は、ＱＣ大会やＱＣ発表会のためのＱＣ活動であると言われて久しいです。
1980年代初期のＴＱＣの失敗は、優秀な人がオウム真理教のようなインチキな教理に引っかかったのと似ています。
ＴＱＣ活動は、製造部門に留まっていたＱＣ活動を開発部門、販売部門や一般管理部門に拡大する活動です。
生産部門を基盤として発展したＱＣ活動を、仕事のやり方の異なる他の部門に適用することは無謀であった。
生産部門のことしか知らない専門バカが、他部門の仕事のやり方を知らずに行った無謀な試みであった。
この時代、ロボット技術の進化があり、工場の自動化が急速に進んだ時代でもありました。
経営に携わる人たちは、生産現場のことがわかっていないのに、わかったようになってしまいました。
特に、芝居がかったＱＣ発表会を真実と勘違いしてしまったのではないでしょうか。
多くの経営者たちは、あっさりとだまされたのではないでしょうか。
工場には５Ｓや４Ｍという思考のフレームワークを持っているのと同様に、販売においてもマーケッティングの４Ｐや３Ｃ等の思考のフレームがあります。
当時の日本には、それらの経営手法があまり知られていなかった。
特に、ＱＣサークルの講師を行っている人たちは、経営のことの知識もなく、経営手法も全く理解していなかった。
だから、生産現場のＱＣ活動を販売部門等の部門に持ち込んでも平然としていたのです。
モラルハザードが起こるのは当然のことであり、失敗するのは当然のことです。
特に異なっているのが、原因を考える時の「なぜを５回」です。
工学的な考え方であり、生産技術者が考えた因果関係を読むことである。
それに対して、事務部門では「なぜなら」「それから」「また」のように幅広く、網羅的に原因を洗い出す必要があります。
「なぜを５回」が垂直的な原因究明ならば、事務部門は並列的な原因究明です。
原因究明の方法が異なれば、解決方法も異なります。
例えば、「社員教育ができない」という問題に対して、問題点を洗い出すとします。
「人事部門は社内の仕事について知らない」「社員教育を人事部門は各部門の仕事と思っている」「それぞれの部門は自部門の仕事内容を公開したがらない」「仕事内容がたてまえと本音が大きく異なる」
「努力して知識を得ても昇進にも昇給にも反映されない」等の積極的に障碍になっている面と、本来やるべきことをやっていない怠慢さの両方を洗い出します。
このように問題点の洗い出しは、ブレーンストーミングのような方法で行なうことが多いです。
単なるＫＪ法等では、「社風が悪い」等の状況をまとめるだけで、役に立ちません。
問題を洗い出す時に、自部門や自部門の長に気を使かうことを止め、本音での議論をして、目標を設定します。
目標の設定ができたら、それを「コンセプト」に転換します。
「コンセプト」は皆で議論できる「叩き台」としての案です。
議論を活発にするための言葉が重視されます。
「コンセプト」ができあがけば、それを方向性を表す「パイロットプラン」を作成します。
「パイロットプラン」をもとに「マスタープラン」に転換していきます。
「マスタープラン」ができてからここで初めて「誰が」「いつまでに」「何」の「アクションプラン」を作成します。
事務部門のプラン立案の仕方
更に、1980前半にＴＱＣは失敗していたが、企業も学術界もその失敗について総括しませんでした。
このために1980年代後半にＴＱＣを導入した企業がありました。
製造部門によるイニシアティブで会社を運営しようとする陰湿な社内抗争でしょう。
時はバブル全盛期であり、未来永劫に生産拡大が続き、作れば売れる時代で、企業も社会全体も舞い上がっていたのでしょう。
また1980年代に、欧米で行なわれた自動車産業を中心とした日本の産業研究の内容が悪かったと思います。
欧米の研究者は、日本の産業研究を的確に本質を見極めていたと思います。
ところが、その研究内容を日本に入ってきた時に内容が変容してしまいました。
例えば、日本の製造業の現場の強さを、生産現場の作業者の手先の器用さと勘違いしてしまいました。
自動車の生産ラインで作業スピードの速い人がいても、全員の作業のスピードが速くないかぎり、生産はラインで行なわれているため全体の生産性は変わりません。
作業のスピードの速い人は、作業スピードが速い分、休憩をとっているだけです。
作業スピードが速い分を仕事に活かせば、その分を給与の増額に求めてきます。
日本は伝統的に、表面の仕上げの良さという特徴を持っています。
このことが信頼性の品質の良さに結びついたものと考えられます。
今でも溶接組立してボディを作った後、ドアとボディの隙間等をアルミ板を使って検査しています。
これらのボディの隙間の少なさそのものが、クルマの品質だと思い込んでいます。
これらの品質の良さは、1990年代初めには欧米の自動車メーカーにキャッチアップされています。
欧州では、競争の中心はキビキビとした走りの性能に移って行きました。
操縦安定性の差、つまり足回りのチューニング能力の違いが、仕上げの良さに替わって競争力の中心になってしまいました。
かつてアメリカで起きた“頭でっかちな組織”が、そのまま日本企業にも起こったのです。
“表面の仕上げの良さ”が、競争力の中心と思い込み続けているのです。
頭でっかちな組織は、単に本社機能が大きいことを言っているわけではありません。
現実と異なる考えを持ち続けている考えを持っている組織のことを言うのです。
昔のイスラムの寓話を今日に置き換えた話がある。
通行人が、街灯の下で四つんばいになっている酔っぱらいに出くわす。
手を貸そうと近づいてみると、酔っぱらいが自分の家の鍵を探しているのがわかる。
しばらく探してから「どこで落としたんですか？」と通行人は尋ねる。玄関の外だと酔っぱらいは答える。
「じゃあなぜここで探してるんですか？」と通行人。すると酔っぱらいはいう。
「だからさ、戸口には明かりがないんだよ」(81〜82ページ『最強組織の法則』)
ＱＣ活動の新しい方向
企業戦略は戦略に合わせて、企業能力を高めていくのが当たり前の姿です。
現在でも、品質管理は企業において最も重要な事項のひとつであることに変わりありません。
特に、自動車会社では品質そのものが、そこで生産されたクルマに乗っているお客様の生命に大きく関わっています。
ところが、現在多くの企業で品質問題が再浮上してきています。
車の構造や生産の仕組みが高度になっているのに、昔ながらの体制を続けているためです。
トヨタ自動車では、ＴＱＣ活動にみられる方針管理の重視と、その実現のための教育を重視しています。
1965年9月20日のデミング賞実施調査時における豊田英二の次の言葉が、トヨタがＴＱＣを導入したきっかけ、いきさつを明瞭に表している。
「1955年初めに、わが国初の本格的乗用車であるクラウンを発売いたし、幸い非常な好評を得ました。
そして会社は急速に発展いたしました。ここで、いろいろな問題が現れてきたのであります。
人員は約二倍になり生産は約七倍になりましたが、品質の向上は、能率の向上につり合って進まなかったのであります。
また、新人の増加、教育の不徹底、管理者の力不足と未熟練、横の連絡の悪さが目立ってきました。
それとともに、同業者間の品質競争が激しくなってきたのであります。そこで私どもといたしましては、
- 第一に、トップにおいて品質目標をもっと明確にし、これを従業員に徹底させる必要があること、
- 第二に、部間の機能的な連携が図られるような体制をつくる必要があること、
などを反省したのであります。
この２つの反省の上に立って、従来からやっておりましたＱＣを、さらに全社的なものとして推進することに決定したのであります」(115ページ『トヨタ経営システムの研究』)
トヨタ自動車のＴＱＣは最初からＴＱＭでした。
トヨタのＱＣは方針管理を重視し、狭い範囲の発想の活動を行なっていませんでした。
1960年代初めに米国から導入された『目標管理』は、当時の日本のＴＱＣ活動のなかでさかんに採用された。
しかし目標管理は結果を重視する傾向が強かったため、本来の目的であった『社員の動機づけ』が発揮されず、経営の目標を達成するための具体的な方策を各組識階層が立案して下方展開する方式が編み出され、『方針管理』と名づけられた。
(128ページ『トヨタ経営システムの研究』)
トヨタの長期経営計画の策定についての事務局は、ジェネラル・スタッフである総合企画室（現在は経営企画部）の担当である。
ジェネラル・スタッフの機能は、厳しい環境を分析し、将来の戦略策定を示すところに最大の任務がある。
毎年初めに発表される『会社方針』（年度計画）の策定は、機能別管理の各機能スタッフでつくられる個別計画と、総合企画室から出される全社計画との合作でつくられている。
そこには、前提条件として、各スタッフが思い思いに計画を進めていくのではなく、総合企画室の全社的な方向づけのもとに仕事ができるよう定期的な方向調整を行なうことにある。(130ページ『トヨタ経営システム研究』)
トヨタでは、戦略方針は経営トップ、戦術計画はミドル、業務改善はボトムが行なうという明確な形で、全社・全階層が一致連携して目標を達成することができるようになる。
なお『ボトム』とは、トヨタの場合は係長・職長・組長レベルまでであり、一般社員は含まれない。
ＱＣサークル活動も含まれない。ＱＣサークル活動は、教育訓練が目的なのである。(131ページ『トヨタ経営システムの研究』)
『自主活動による教育』についてであるが、この表の中に『ＱＣサークル』と『提案制度』が位置づけられているように、トヨタでは、この２つのシステムはあくまでも『人材育成・能力開発』が目的であり、それらで業務の合理化・効率化を図ろうしているわけではない。
元トヨタ自動車のＴＱＣ推進責任者であった根本正夫は、次のように語る。
「生産性、品質向上に対する貢献は、ＱＣサークルや改善提案制度よりも現場監督者による改善のほうがはるかに大きい。
全社二割、後者八割である。1955年ごろから、職長、組長の任務として改善活動が明確に打ち出された。
職組長がやるべき改善までＱＣサークルに頼んではならないというのが基本的な考えである」
改善提案制度は、1980年代に過熱して件数稼ぎのような事態になったので、本当の能力開発につながる業務改善提案が出るように制度を改正した。(171ページ『トヨタ経営システムの研究』
トヨタ自動車の改善提案制度は、下記のように変わっている。
トヨタ自動車の改善提案活動においては、多くの場合改善は「提案される前に実施される」といわれる。
つまり、改善のアイデアが現場から出ると、現場管理層(グループリーダー)のインフォーマルな承諾などを得てただちに実験に移されることが多い。
これがうまくいくと、事後的に改善提案という形で書類が担当部署に提出される。
担当部署が膨大な数の改善提案を処理できるのは、すでに実施済みで現場の巡回を通じて既知の改善事例が事後的に正式提案されてくるからだ、とも言われている。(135〜6ページ『能力構築競争』)
本田技研のＱＣサークルも早期にマンネリ化・形骸化が問題となり、成果よりも仕事のプロセスを重視したニューホンダ・サークルとして活動している。
ホンダの現場からの改善意欲を育む原動力となっているのは、1971年から全社的なＱＣコンテストとして始めた小集団活動だ。
当初は主に品質に関する問題解決を目的としたＴＱＣの一環だったが、その翌年にＮＨＰ（new honda plan）がスタートすると成果を競った活動のやり方にメスが入れられ、マンネリ化、形骸化するきざしがあった活動そのものにも検討が加えられた。
また単に品質だけでなく、あらゆる業務に関する問題へと領域を広げ、「改善より、まず掘り下げ」「合理的で納得できる仕事のやり方」を当面の目標とすることになった。
そして、73年、「現在の（NOW）、将来の（NEXT）、新しい（NEW）ホンダを創造する」という期待を込めて、ＮＨ（NEW HONDA）サークルと名前を変えて再スタートした。
ＮＨサークルは、ホンダ伝統の人間尊重主義を活かす場としても活用された。
仕事の結果だけで評価する成果主義だけでなく、個人が仕事にかかわるプロセスを重視した。
各人の参加意識を働きがいにつなげ、職場の人間関係をつなぐ場ともなった。
ＮＨサークル全社大会は毎年開催され、海外現地法人のサークルメンバーも参加した世界大会の開催へと発展した。
ＮＨサークル全社大会は、93年にバブル崩壊の影響を受けていったんは休止に追い込まれたが、ホンダの復活には小集団活動が重要だという判断で95年から再開した。(41〜2ページ『ホンダのＤＮＡ継承術』)
日産自動車のカルロス・ゴーン氏も方針管理の重要性を次のように述べています。
「戦略をトップが知っているだけでなく、従業員と分かち合うことも重要なことだ。
戦略は情勢の変化に素早く対応し、将来に明確なビジョンを持てるように絶えず見直し、点検すべきだ。弱点をみつめれば解決の方法もみつかる。
プロジェクトを実現させた場合、個々人に見返りを与えると約束すれば、収益をあげる意味がより具体的になる。
目標達成の期限を設けることも重要だ。社員は自分たちがどこへ行こうとしているのかを絶えず知る必要がある。
社員は戦略と目標を明示されることによって鼓舞されるのだ」(176ページ『ホンダＤＮＡの継承術』)
日本のISO9000とISO14000の規格の認証は、世界的に評価されていないといいます。
その原因は、ＰＤＣＡが回っていなくて、そのために改善ができていないと言われています。
ＰＤＣＡは日本のお家芸と思われていたが、ＱＣ活動のＰＤＣＡ非常に短期的で部分的てあり、企業全体として長期的なＰＤＣＡは回っていないと言えます。
ＱＣサークルは、やっつけ仕事(短期的な仕事)という面を持っています。
その中で、ＰＤＣＡのサイクルがあるから、ＰＤＣＡで仕事を行なっていると思い込んでいます。
例えば、機械加工を考えて見ましょう。
繁忙期には、生産数量を増やさなくてはならないため、生産性向上のＱＣ活動が行なわれます。
その時には、不良品が増えてもしかたないと考えて、ＱＣ発表には不良品の話がでません。
一方、生産数量が少ない時は、生産性(切削スピード)を下げて、品質向上のＱＣ活動が行なわれます。
これでは同じことの繰り返しで、ＰＤＣＡが回って、改善しているとは言えません。
ＱＣサークルはヒューマンエラー対策やモラール対策等として、割り切った対応が求められるであろう。
一般にＱＣサークルの手法のねらいは、因果分析の手法を体で覚えさせることにある。
現場レベルでの因果分析では発想の転換は起こりにくいといわれるが、しかしそれを極限まで追い込んでいく時には現場でも情報を創ることができる。(259ページ『企業進化論』)
欧米企業の品質管理は、トップダウンで行なうシックス・シグマが使用されています。
経営課題から抽出した問題点を、専門家による問題解決が図られる。
製品および生産方法の全体像を理解して、改善していく方法であります。
日本企業の場合は、ISO9001を活用して、長期的な改善を行なうべきと考えています。
ＱＣサークルで勝手にＱＣ工程票や、重要工程の作業標準を変更しても、ＩＳＯの事務局は回ってきた書類をファイリングするだけの存在になっています。
ＩＳＯ事務局になっている品質管理部門は、ＱＣ工程票や重要工程の作業標準の変更に対して妥当性の検証を行なうようになるべきと考えます。
更に、経営者のレビューに対して変更箇所を報告し、長期的なＰＤＣＡを回して改善できる体制にすべきだろうと考えます。
今、自動車会社の品質問題は、開発部門の設計FMEA不足と製造部門の教育不足が多いように見受けられます。
生産部門におけるＱＣ活動は、投入した経営資源の割には効果が少ないように見受けられます。
その反面、設計部門には実験やＣＡＥの要員の工数不足が言われています。
効果は設計部門で改善を行なう方が、製造部門で行なう改善よりもはるかに大きいと皆んな考えています。
ただ、社内の部門間のかけひきによって、理想とはかけ離れた状況にある会社が多いように見受けられます。
これらの会社では、製造部門のＱＣ活動を大幅に縮小し、教育に重点で置くべきであろう。
製造品質を確保するための努力は、以前と比べて大きくなっています。
そして、製造部門でＱＣ活動を縮小して、減らした経営資源は、開発部門の実験やＣＡＥのエンジニアリング部門を充実させるべきと考えます。
このことによって、投入した経営資源は同じでも、より多くの成果を生むことができます。
中堅企業では、エンジニアリング部門を持っていない企業も少なくありません。
このような企業では、生産部門でエンジニアリング機能を肩代わりしてＱＣサークルとして行なっている会社もあります。
ＱＣサークルには、ＱＣ手法があり、製品開発やエンジニアリング手法より範囲が狭く、これが活動の障害になってしまいます。
製品開発やエンジニアリングを主に行なっているグループは、ＱＣサークルとは一線を画したグループにするのが好ましいと考えます。
それらのグループには、専門知識の習得が重要になります。
製品開発やエンジニアリングを専門に行なう部署の立ち上げが難しい場合には、プロジェクトチームという形で、資料保管などのできる専用エリアを確保すべきと考えます。
参考ホームページ
参考文献
- 『ホンダのＤＮＡ継承術』 長谷川 洋三著 2002年9月1日 日経ビジネス人文庫
- 『トヨタ経営システムの研究』(永続的成長の原理) 日野 三十四著 2002年6月13日 ダイヤモンド社
- 『企業進化論』 野中 郁次郎著 2002年2月1日 日経ビジネス人文庫（1985年5月に刊行された本の文庫化）
- 『日本的経営の興亡』 徳丸壮也著 1999年 ダイヤモンド社
- 『ブランドはなぜ墜ちたか』 産経新聞取材班著 2000年1月25日 角川書店
- 『最強組織の法則』(新時代のチームワークとは何か) ピーター・Ｍ・センゲ著 1995年6月30日 徳間書店