1981年から82年にかけてハーバード大学や米運輸省などが日米の生産性を比較する調査を行った結果、意外な事実が浮き彫りにされたのである。
たとえば大衆車では、日本車に比べて、アメリカ車のほうが2000ドル近くコストが高く、輸出の輸送費を差し引いてもなお1500ドルも高いことがわかった。 世界一を自任してきたアメリカにとって、この結果は衝撃的だった。
　労働集約的な組み立て工程での生産性では、アメリカは日本の1.5倍から２倍もコストがかかっていた。 それでいて、品質面では、アメリカ車の欠陥箇所のほうが日本車の倍近い数字を示していた。(183ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』)

　日本車の場合、１車種あたり年産20万〜30万台程度でも採算がとれた。 しかし、生産性が低いアメリカでは、その程度の生産台数ではとうてい採算がとれない。 量産効果に期待するなら、年産100万台規模で生産していく必要があった。 もちろん、それだけの台数をアメリカ国内だけでは売りさばけないので、世界中に供給していく必要があるということで登場したのが、ワールド・カー構想である。
　ＧＭでは、ワールド・カーである小型車のＪカー、サブ・コンパクト・カーのＳカー、Ｔカーなどが構想された。 中でもＪカー構想は生産もワールドワイドで、50億ドルもの開発資金を投入して、エンジン、ブレーキ、アクスル、トランスミッションなど重要なコンポーネントを世界に広がるＧＭの生産拠点に割り振って集中的に生産させ、相互供給するというものだった。
　いかにも世界のトップ企業ならではのスケールの大きな戦略、大胆な挑戦ではあったが、実際にはことごとく失敗だった。 鳴り物入りで完成した車だが、そのわりには品質や性能面での魅力に欠け、日本車と比べて明らかに見劣りがした。
　自動車に対する好みは、国によってかなり違っている。 たとえ安い価格を設定しても、同じ車に世界中の人が一様に飛びつくわけではない。(185〜186ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』)

　日本が偉いのは、ちょうどアメリカが欲しがっていた燃費の良い車を供給できたという状況面のことだけではない。 日本車の仕上げのていねいさ、狂いのない鋳造、ガタのこないドア、丈夫で長持ちする材質、塗装の丁寧さ、といったところで優れているのだ。 とりわけ重要なのは、苦情のでる割合をつねに低く抑える地道な努力をして、ユーザーの高い信頼をかちえたことである。 技術的には、日本車の大部分はさしてとび抜けた点はないのだ。（エクセレントカンパニーp80）

　ディール／ケネディの本が出た1980年代初頭になると、米国では米国企業の生産性の低下を嘆く論調がめだつようになっていた。 それにくらべると、当時、日本企業はうまくやっているようにみえたために、日本の経営を見習えと主張する本も何冊か出版された。
　しかし、ほんとうはそんな必要はなかったのだ。日本企業を見習わなくとも、1940年代から1950年代にかけてのＧＥをはじめとする米国の偉大な会社を見習えばいい。(175〜6ページ『できる社員は「やり過ごす」』)

　フォードは品質改善運動の初期に、１つのアプローチとして日本のパートナーであるマツダの製造工程をビデオに撮り、それをヨーロッパやアメリカ・フォードの工場労働者に見せた。 その中に布製のヘッドライナーをクルマの天井に付ける工程があるのだが、１人の作業者がこの部品を取り付けるのに１分もかからなかった。 フォードの典型的なヨーロッパの工場では、同じ作業に４人で６分もかかっていた。 確かに24対１という生産性のギャップは弁護のしようがない。 だが、同じくらいに確かなのは、この差が生産ラインの作業者だけの責任ではないということである。 マツダにはたった２種類のヘッドライナーしかないのに、フォードには山ほど種類があった。 マツダでは生産ラインを流れる車のタイプに合わせて、ヘッドライナーが生産現場に納品されていた。 マツダのヘッドライナーはかちっとはめ込むだけのタイプであるのに対して、フォードのものは面倒な接着作業が必要だった等々。(181ページ『コア・コンピタンス経営』)

　ホンダのクルマだけでなく、現在の水準でいえば、かつての日本のクルマはことごとく過剰品質だった。 品質を売りものにしていた90年ごろまではそれでよかったが、90年以降、ムダを省いたクルマを徹底的に研究して、低コストのクルマを日本車にぶつけてきたのだ。 これがグローバルなコスト競争の始まりだった。 特に米国勢は日本車を隈なく研究して、日本の過剰品質を反面教師に、低コストのクルマを作り上げた。
　なかでも、かつてクライスラーは、ホンダに教えを乞い、自社の開発・製造技術を改善していたほどだ。 そうして、クライスラーは93年に低コストの中型セダン｢ＬＨカー｣を米国市場に投入した。これにはホンダも驚いた。
　｢すぐに研究所で買って、バラしてみたら設計がもの凄く良かったんで、こっちは真っ青になった。 設計がシンプルで、部品点数も圧倒的に少なかった｣
　と話すのは、その頃コスト削減を担当していた永田栄・本田技術研究所元常務だ。(101ページ『トヨタとホンダ』)

　1993〜1995年にかけて、厳しい円高危機に直面した日本の自動車企業であったが、かつてコストダウンの主役だった生産現場での地道な改善活動もすでに数10年続いており、その分野では収穫逓減の傾向が不可避であった。 この段階で、さらに大幅なコストダウンを工場の現場のみに期待するのは無理だったのである。 そこで、新たな切り札として登場したのが、肥満体質ぎみだった製品設計の思い切った簡素化である。(316ページ『能力構築競争』)

　トヨタ自動車の場合、設計改善・工場改善・物流改善による原価改善（コストダウン）は、平均すれば年間1400億円以上のペースで10年ほど続き、21世紀初頭における同社の利益創出に貢献した。 そして、この原価改善の実に８割近くが、設計合理化によるものだったのである。(317ページ『能力構築競争』)