1. 日々の高い課業
2. 標準的諸条件
3. 成功した場合の高賃金
4. 失敗による損失負担

• あまりにも仕事に精を出しすぎてはいけない
• 仕事を怠けすぎてはいけない
• 仲間の誰かが迷惑するようなことを、上司にしゃべってはいけない
• あまり他人におせっかいをしてはいけない

1. マネジメントとして、グループごとの個別目標の達成よりも、全体目標への貢献を強調すべきである。
2. グループ間の意思疎通、および相互接触の頻度を増すとともに、助け合うグループに報償する制度を作るべきである。
3. 可能な限り、ローテーション等によって、各部門で働く機会を与え、相互の、そして集団間の問題に共感できるような広い経験の背景を持たせるべきである。

（３） 人間関係(human relations)研究の時代

　人間関係研究の労働意欲向上施策についてみると、第１に職長の部下の扱い方の改善（戦時中に開発されたＴ．Ｗ．Ｉの中の“人の扱い方”など）、第２に上司による部下への定期面接による個人理解の推進（ホーソン実験中に開発された非直接的面接法を活用する）、第３に職場・事業所・企業レベルでの三路（上、下、左右）意思疎通の諸制度の設定（職場懇談会や協議会の設置、工場ニュースや社内報の発行、社内報に従業員の随筆や意見、あるいは“社長、工場長などに尋ねる欄”、職場紹介などの掲載、従業員モラール・サーベイなど）と職場での決定参加（主として生産・技術事項）などによって、職場・事業部・企業レベルでのモラール（帰属意識・一体感）向上を図った。 このモラール向上は、労働意欲向上の基礎として労働生産性向上に寄与するとの理論に基づくものである。人間性重視から生まれた新しい労働意欲向上策であり、これを計画的、組織的に行い、従業員モラール・サーベイによってその成果を見定め直すという管理意識を取り入れることによって、ここに『労働意欲管理』本格的に形成されたとみてよい。 しかし、この人間関係研究に基づく労働意欲向上施策は、確かに人間性を尊重しているが、人間の意識はきわめて動態的、流動的であることを十分に認識していない欠陥がある。 また、金銭的物的要求には、一方にこの新しい科学である人間関係研究の成果を取り入れながらも、他方に従来の金銭的インセンティブの中の昇給とか成果配分、集団インセンテイブ賃金などが併用された。
　人間関係研究の基本的性格として、次の２点が考えられる。


1. 管理者主導型の社会的な労働環境の維持・改良という側面を持っている。 管理者が人々の協業を維持し確保する能力を身に付け発達させることによって、社会の経済的機能と社会的機能を調和させることである。
   
   
2. インフォーマル組織の把握とその積極的利用の提起。
   
   

　組織行動学は、１９６０年代に入って確立された。組織における人間行動を科学的に分析し、問題解決の方法を発見する実践的な学問である。 人間関係論における『組織で働く人々は社会を作る』というソーシャルな部分と、 経営における制度論・技術論的なテクニカルな部分と不可分であり、相互に影響を及ぼし、拘束し、促進しあっている。 『テクニカル』な部分には、企業ドメイン、経営の会計制度や評価制度等が入いる。
　これら２つを同時に考慮しなければ組織のマネージメントできない。 この考えを最も大きく体現した成果が、コンティンジェンシー理論(組織の条件適応理論)である。 技術的環境・市場的環境に『適応』するように組織を作ってマネジメントすべきだ、という理論である。

第１はA.H.マズロー（Maslow）の“欲求５段階説”である。 マズローによれば、人間の欲求には自ら段階があって、これらは次のような順序をなしている。


1. 生理的（衣食住）欲求、
2. 安全・安定（身体の安全と生活の安定）の欲求、
3. 社会的親和（仲間として、あるいは集団の一員として受け入れられたい）の欲求、
4. 自尊（上司に認識されたい）への欲求、
5. 自己実現（自分で目標、計画をもち自主的にその達成を図りたいなど）欲求

　生理的欲求はある程度満たされるまで最強の力を持ちがちである。 これは生命を維持するための人間の基礎的欲求 − すなわち、食物、衣服、住居への欲求である。 この欲求が、身体の維持・動作に必要な程度へ満たされるまで、欲求の大半は、おそらくこの段階のものに終始する。
　だが、こうした基礎的欲求が満たされ始めたとき、生理的欲求よりもむしろ他の段階の欲求が優先するようになり、これが人間の行動を動機づけ、支配するようになる。 こうしてこの欲求がある程度満たされると、さらに他の段階の欲求が頭をもたげ、以下、欲求の段階の順をおって行くことになる。
　生理的欲求がひとたび満たされると、安全または安定の欲求が優先するようになる。 この欲求は、本質的には、身体上の危険および生理的欲求充足の阻止から逃れようとするものである。 言い換えれば、自己保身の欲求である。 人間には、当面する現実への関心に加えて、将来の不安がある。 明日の、そしてさらにその先の食べ物や住まいを得られるよう、財産や職を維持することができるだろうか。 もし、安全や安定に危険があるとしたら、他のものは重要ではない。

　生理的欲求、および安全の欲求がひとたびある程度満たされると、社会的または連帯の欲求が、欲求構造の中で優先する欲求として頭をもたげてくる。 人間は社会的存在であるから、いろいろな集団に属し、また受け入れてもらうことへの欲求を持つ。 社会的欲求が優先するようになると、人間は他人と意味のあるつながりを持つべく努力するようになる。

　社会的親和の欲求がある程度満たされると、一般的に単なるメンバーとしての集団への所属以上のものを求めるようになる。 かくして自尊 − 自負心の満足と他人の尊重を含めて − が欲しくなってくる。 たいていの人には、現実を踏まえた自己評価が高いものであることを望む気持ちがある。 すなわち、他人から認められ、尊敬されることを求める気持ちである。 こうした自尊への欲求が満たされることによって、自信が湧き、威信、力、支配感が感じられるようになる。 自分が有能であり、状況を変更する影響力を持つ、と感じ始めるのである。
　しかし場合によっては、自尊を求める欲求を建設的行動を通じては満たすことができないことがある。 こうした場合、人間はこの欲求を満たすべく、破壊的で未熟な行動によって注意を惹こうとする。 子どもがカンシャクを起こしたり、労働者が作業量をわざと制限し、また仲間や上役と口論を始めたりするのがそれである。

　自尊への欲求が、適切に満たされ始めると、自己実現の欲求が、前面にあらわれてくる。 自己実現欲求は、自己の持つ可能性を最大限に伸ばそうとする欲求である。 『人間は、自分の成りうるものに、ならねばならぬ』という衝撃を持つ。 すなわち、自己実現とは、自らの成りうるところのものに成ろうとする欲求である。
　人間はこの欲求をいろいろな異なった形で充足する。 これに関すると思われる２つの動因 − つまり、有能さと達成、がある。 有能さを望む人は、座して事の起こるのを待つことを好まない。 状況を操作し、事を起こさしめることができるように望む。
　高い達成意欲に恵まれた人びとの特徴は、適当に難しく、だが達成可能な、目標を設定したのである。 達成意欲の高い人たちのいま１つの特徴は、成功の報奨よりも、自己の内面・個人的達成感を重くみることである。 もちろん報奨を拒絶するわけではないが、達成それ自体に比べて報償はそれほど大切と受け取られない。 受け取った金銭や賞賛からよりも、難しい問題を克服し解決したという事実からのほうが、より大きな『ぴったりしたもの』を感じるのである。

　必ずしも前段階の欲求が完全に満足されない限り、次の段階の欲求が最優先欲求にならない、ということにはならない。 実際には、今日の社会のたいていの人は、それぞれの段階の欲求をある程度満たしており、部分的に満たしていないという状態にある。 社会的欲求、自尊の欲求、自己実現の欲求、といったレベルの欲求に比べて、生理的欲求や安全・安定の欲求は大きく満たされている。 マズローの欲求段階説は、必ずしも、１つが済んだら次、といった画然たる考えではなく、どの欲求が起こりやすいかを確率的に示したものである。

　Ｆ．ハーズーバーグ（Herzberg）の“モチベーション−衛生理論”がある。ハーズーバーグはマズローの要求５段階説を批判して、要求の中にも、その要求が満たされねば著しい不満を生むが、それが満たされてもとくにやる気になるわけではなく、いわば保険衛生のような予防的・環境的な要求（“衛生要因”または“環境要因”という；Hygiene）と、その要求を達成しようとして積極的に“やる気”になる“モチベーション要因”とがあるとする。 この『衛生（Hygiene、これを直訳しようとすれば“衛生”となるが、内容的には“環境”といえる要因も含まれている）要因』と『モチベーション要因』とを、ハーズバーグは次のように表示している。 これらの諸要因をマズローの５欲求に強いて当てはめてみると、衛生要因の中の｢金銭｣はマズローの�@に、｢安全・作業条件｣は�Aに、｢対人関係｣は�Bに、｢監督者のあり方｣と｢身分｣とは�Cに、｢モチベーション要因｣の中の｢達成｣と｢達成を認められること｣および｢責任の増大｣は�Cに、｢チャレンジングな仕事｣と｢向上と成長｣は�Dにあたるといえよう。 この中の｢チャレンジングな仕事｣と｢責任の増大｣とは、｢職務充実｣にあたるとみられ、ハーズバーグはこの｢職務充実｣をインセンティブ要因として強く提唱している。 マズローやハーズバーグは、“やる気”の動因である人間の内的欲求については多く述べているが、その“動因”に働きかける“誘因”についてはあまり明らかにしていない。 『経営者の職能』（１９３８年）の著者として有名なC.I.バーナード（Barnard）は、同書の中で“誘因”について、系統的に述べている。それによると、誘因には客観的側面と、主体的側面があり、客観的側面には、
1. 物質的誘因
2. 個人的・非物質的機会
3. 好ましい物的条件
4. 理念的恩恵
   などのように、個人的に特定な“特殊的要因”と、
   
5. 社会的接触上の魅力
6. 習慣的態度への適合
7. いっそう広く参加する機会
8. 意思疎通の条件
などのような“一般的要因”があるとする。
　こうした“客観的誘因”以外に“相手の態度を改変させる方法”として“説得”という主体的方法があることを指摘している。

　Ｄ．マグレガーの（Duglas McGregor）は、『企業の人間的側面』（１９６０年）の中でＸ理論・Ｙ理論を述べた。この理論によれば、労働者は本来怠け者で、金銭で刺激し、監督を厳重にしていちいち命令しないと働かないものだという考え方を“Ｘ理論”と呼び、これに対して労働者も一定の条件（それが主として前述のマクレガーによる『誘因』の諸制度である）のもとでは、自ら進んで創意を発揮して働くものだという考え方が“Ｙ理論”である。 Ｘ理論では、大多数の人間は命令されることを好み、責任を負うことを好まず、なによりも安全・安定を望むものだと仮定する。 したがって、人は金銭と金銭以外の形の手当、および罰への恐れによって行動を動機づけられるものだということになる。 Ｘ理論を是とする管理者は、信頼に足らず、責任感も乏しく、かつ自律的に欠ける人間というものを扱うには、仕事をがっちりと設定し、統制を厳しく行い、細かく指示し監督する必要があると考える。
　Ｙ理論では、人間は生得的に怠惰で信頼できないものではなく、適当な動機づけさえあれば、基本的に自律的に作業するものであり、かつ創造的であると考えられる。 したがって、マネジメントという仕事の本質は個々人の内にある潜在的可能性を触発することでなければならない。 正しく動機づけられることによって、誰でも努力を組織目標の達成に向けながら、しかも自己の目標を最上のやり方で達成することができるようになるのである。

　クリス・アージリスは、心構えと行動を区別して、Ｘ・Ｙ理論に２つの行動パターンＡとＢを結び付けて展開した。 行動パターンＡは、Ｘ仮説に対応し関連する対人行動、グループ・ダイナミックス、組織風土である。 人は感情を口に出さず、内向的で冒険を好まず、それでいて他人が同じように同じように行動することを好まない。 このような行動には細かい監督と高度の仕事の構造化がふさわしい。
　行動パターンＢは、Ｙ理論に対応している。 パターンＢの人は、感情を表現し、外向的で、冒険的、しかも他人がそのように行動することに好意的かつ是認的である。 したがって、この行動は他人に対し育成的・促進的となる。 結果として、信頼と思いやり、そして個性尊重、の風土を作り出す傾向を持つ。

　マクレガーが同書の中で誘因となる諸要因をあげている。それは、
1. 昇給
2. 昇進
3. 自己申告による異動
4. 原価引下げ分の配分
5. 成果配分
6. 決定への参加
7. 公平に扱われているという信頼
8. 上司からの信頼
などである。
　またハーシィー、ブラチャード共著の『組織行動の管理』では、『誘因とは、“期待されている”報酬』であるとして、その具体的なものとして『賃金』『福利厚生』『明るい作業環境』などをあげ、具体的でないものとして『賞賛』『共感』『承認』『達成感』などをあげている。 “誘因”とは、だいたい以上のようなものである。これらの誘因のどれが、各個人個人が強く感じている内的要求（動因）を満たすものになると期待するかということは、管理者が部下との適切な接触・面接・話し合いによって察知する必要があり、それによってその管理者が、部下に“やる気”をもたらせることができるか否かが決まるとみてよい。 一定の条件のもとで部下から“やる気”を引き出す活動がリーダシップである。

　ハーツバーグ（F. Herzberg）の指摘する仕事への動機づけを高めるための職務充実（job enrichment）は、代表的なものである。 職務を遂行するとき、計画−実行−統制のマネジメント・サイクルがある。専門化の分業によって、計画と統制が管理者の役割となり、作業者は実行部分を担当すればよいとした。すなわち、管理者は緻密な計画によって定量的な目標を設定し、目標達成の指揮・指導を行い、結果の測定評価をする。 そして、作業者は管理者の計画・指示・命令に従って実行すればよいというものである。こうしたマネジメント思想は、作業者の職務に対する動機づけを損ない、作業者に不満足を生じさせる原因となる。 こうした｢計画と実行の分離｣は食物の摂取と消化を別人で行えと要求するのと同じであり、できないことである。 そこで、いずれの職務にも計画−実行−統制のマネジメント・サイクルがふくまれていることが大切であることを明確にしたのが、職務充実である。 また、職務拡大（Job Enlargement）も職務のあり方を求めた一つである。職務充実が作業者の実行にともなう計画・統制を管理者から委譲し、作業者自ら計画し、実行し、評価統制するという職務の高度化であり、垂直的拡大であるのに対し、職務拡大は分業による単能工化による人間の機械化を職務内容の多様化、水平的拡大で職務の幅を増やし、多能工化をめざし、職務への動機づけを高めようとするものである。

　人間の“やる気”の大小は動機の強弱によって相違する。人間はだれでも心の中にいろいろな要求（動因＝motive, drive）を持っているが、その中のなんらかの要求が、仕事の達成から得られることが期待される成果と結び付けば、やる気が起きる。 そこで、どんな要求が仕事の達成とどんな誘因で結び付くのかが問題となる。これらを説明したのが、各種の要求（動因）の理論と誘因の理論である。 人間の内的要求にはいろいろなものがあるが、そのうちのどれが最も強いかということは、生活水準の相違によって異なるし、個性によっても相違する。したがって、動因を“やる気”に発展させる誘因も、個々人が現在持っている最も強い要求に合致するものでなくては、有効な誘因にはならない。 そこでこの動因、つまり内的要求にどんなものがあり、何が一番強く現れるかということについて、現在最も一般化している説が２つある。
　ひとつが本人の期待である。例えば、昇給や昇進を本人が期待していたなら、昇給や昇進が誘因として“やる気”になる。

　もうひとつの期待が上司の期待である。 マネージャーの部下に対する期待および扱い方により、部下の業績および能力向上の度合いも決る。 多くの場合、部下は自分に対する上司の期待に沿って行動する。
　優秀なマネージャーに特有の特徴は、部下を信頼し、部下に高い業績を期待できるという能力を持っている。 無能なマネージャーは、部下の能力を信頼し期待することができないので、その結果、部下の生産性も悪影響を受ける。

参考ホームページ

• (株)ＨＲインスティテュート
  
  

• 『行動科学の展開』(人的資源の活用)　　ポール・ハーシー、ケネス・Ｈ・ブランチャード著　　1978年5月31日　　生産性出版
  
  
• 『労務管理入門[増補版]』　　奥平康司・菊野一雄・石井修二・平尾武久・岩出博著　　1992年5月30日　　有斐閣新書(Ｂ２９)
  
  
• ベンチャー企業の『仕事』　　太田肇著　　2000年1月25日　　中公新書(1571)
  
  

• 日産自動車、インターンシップ制度を本格的に導入(2001.7.10)
  
• 日産自動車、商品力強化に向けた通年採用計画を策定(2000.3.30)
  
• 新株引受権付社債発行によるインセンティブ制度について(2000.3.6)