• ビジョン・価値観・使命感・理念・大義
• 目標・目的の設定能力
• 戦略性
• 動機づけ能力・人を動かす力

1. 機能的能力・マネジメント能力
2. 人間的能力

1. （１・１）型 消極型
2. （１・９）型 人間中心型
3. （５・５）型 中庸型
4. （９・１）型 仕事中心型
5. （９・９）型 理想型

　「ＰＭ理論」は、集団や組織における目的達成に指向したリーダーの働き、つまり仕事中心的な監督者行動であるが、それをＰ（Performance）とし、集団や組織の過程を維持強化する働き、すなわち部下中心的な監督行動をＭ（Maintenance）としたうえで、ＰとＭは直交する座標軸において、Ｐ、Ｍ両機能の相互的強度によってリーダシップが類型化されるというものである。 ＰＭは両機能の最高を示し、ｐｍはその逆で最低のばあいを示している。理想類型はＰＭである。

　ＳＬ理論は、効果的リーダーシップ・スタイルを部下のマチュリティ(成熟度)の程度との関係で考えている。
ＳＬ理論では、部下の課題達成マチュリティのレベルが高められるにつれ、リーダーは部下のマチュリティが中程度に至るまでは、指示的行動を減じていき、あわせて協労指向的監督行動を増していくことが必要であるとされる。 部下のマチュリティが平均(中程度)以上のレベルに達した場合、指示的行動だけでなく、協労指向的監督行動をも控えることが望ましい。 こうして部下の課題達成だけでなく、心理的にも成熟(マチュアーに)せしめようとするわけである。
　部下のマチュリティが低いレベルから高いレベルに移るに従い、適切なリーダーシップ・スタイルが変化していく。 リーダーシップ・スタイルは、高指示／低協労、高指示／高協労、高協労／低指示、低協労／低指示へと変化していく。

　高指示／低協労的リーダー行動は、部下の役割を明確にし、何を、どのように、いつ、どこでなどいろいろ作業の仕方を一方的に教えるという特徴を持つので、これを｢教示的(Telling)｣と呼ぶ。 マチュリティ・レベルの非常に低い人たちを意思決定に参加させることは「無知を集めること」であり、「盲人が盲人を導く」ようなものである。 したがって、指示的リーダーシップが最も効果を高める。

　高指示／高協労的リーダー行動は、ここでもなお多くの指示がリーダーによって下されるので｢説得的(Selling)｣と言われる。 この場合、情報交換および社会的連帯的支援を通じて、部下がリーダーの指示を心理的抵抗なしに受け入れるよう努力が払われる。
　高協労／低指示的リーダー行動は、対象となる部下の側に、仕事の遂行に必要な知識と技能が備わっているので、相互の情報交換およびリーダーの促進奨励的行動を通じた、双方の意思決定への参画が見られるので｢参加的(Participating)｣と読んでいる。
　低協労／低指示的リーダー行動は、部下が課題関連マチュリティも心理的マチュリティも高いので、責任責任権限を大きく委譲し、監督のあり方も大まかなものとなり、部下に｢思いどおりにやらせる｣ことになる。 これを｢委任的(Delegating)｣と呼んでいる。 管理監督行為とは、部下の行動を高度に構造化し、部下にこと細かな指示を与えること、と思われていた。 このスタイルは組織の下層における教育レベルの低い未熟練労働者には適切であるかもしれない。 高いマチュリティの行動がとれる、教育レベルの高い、意欲的な人たちには、このような指示と統制による管理監督を行うのは疑問である。 最近では、マネジャーの役割は、部下の責任負担能力が向上するにつれ、変えられなければならないと分かっている。 マチュリティと教育レベルの高い労働者を扱う場合、マネジャーの役割は格式張った厳格な監督・統制から、一般的でゆるやかな監督・統制へ移行すべきである。

　状況に呼応するリーダーシップの理論（ＳＬ理論）では、リーダーシップ・スタイル・プロファイルを下記のように分類している。 リーダーシップの基本スタイルが、４つのスタイルの中の２つにまたがる場合、もしくは基本スタイルと副次スタイルを含む｢二重スタイル・プロファイル｣について分析している。

リーダーシップ・スタイル・プロファイル１−３
　｢Ｘ仮説Ｙ仮説｣プロファイルとも呼ばれている。 スタイル２およびスタイル４への柔軟性を欠くプロファイル１−３の人たちは、人間はＸ仮説かＹ仮説かのどちらかであるという目で部下を見る。 ある種の人間は、怠け者で信頼がおけず無責任であると思っており、こんな連中を働かせるためには、強制するか、褒美で釣るか、それとも罰しなければならないと考え、細かい点まで監督する傾向を持つ。 また、ある種の人間を創造的な意欲のある人たちだと好意的にみて、これらの人たちに対しては、社会連帯的な精神的支援を与えるだけで十分と考える。 このリーダシップ・スタイル・プロファイルを持つマネージャー達は、自分の監督下にある部下たちについて｢良い奴｣｢悪い奴｣あるいは｢見方｣｢敵方｣に分類していることが発見されている。 このプロファイルのマネージャーに、マチュリティのやや低いレベルの部下が付けられると、この部下をマチュリティのやや高いレベルへか、あるいはマチュリティの極めて低いレベルへのどちらかへ持っていってしまう。 このスタイルのマネージャーの問題点は、自分の嫌いな部下のポテンシャルを伸ばすためには、ほとんど何もしないことである。 このマネージャーは、嫌いな部下たちに対して常に高指示／低協労の監督を行うことによって、これらの部下たちを未熟な状態に押し込んでしまうのである。 それと共に、この種のリーダーは、委任を完全に行って、部下の成長を図ることができず、このマネージャーに対する心理的依存をいつまでも続けさせる傾向を持つ。

リーダシップ・スタイル・プロファイル１−４
　このプロファイルの人は、前述の｢Ｘ仮説Ｙ仮説｣プロファイルの人に似たところを持っている。 だが、他人に対する個人的な好みを善悪二者択一で決めることはない。 彼の分類基準は、有能さの程度にある。 これらのマネージャーは、有能なら放っておくが、無能なら｢つきまとって｣細かく監督するする。 このスタイルのリーダーは、危機状況における働きかけに優れている。 問題解決に時間的余裕のない、しかも、重大な危機に見舞われた組織へ働きかけを行う場合、この種のリーダーはうってつけだろう。 この種のリーダーは、統制的働きかけに巧みで、危機状態に飛び込み、これを急旋回させて、うまくいくと、人々を高いマチュリティ・レベルへ押し上げることがある。
　このプロファイルを持つリーダーが、マチュリティ・レベルが普通のレベルを示すグループをリードする立場に置かれると、部下のマチュリティが成熟かるか、あるいは退化するかのいずれかで扱ってしまいやすい。

リーダーシップ・スタイル・プロファイル２−３
　このスタイルの人は、平均的マチュリティの人たちを部下にしたときには問題がない。 しかし、厳格な規律を必要とする場合や、マチュリティの極めて低い人たちを相手にする場合、反対に有能な人たちへの委任度を高めて彼らをいっそう育てようとする場合には問題がある。 教育水準が高く高度に工業化されている地域では、このスタイルが最も多い。
　このプロファイルを持つリーダは、普通程度のマチュリティを持つ人たちをリードするときには極めて優れたスタイルである。 だが、このプロファイルを持つマネージャーが、自分の能力をさらに伸ばすためには、必要に応じて、スタイル１およびスタイル４を使えるよう励むべきである。

リーダーシップ・スタイル・プロファイル１−２
　このプロファイルを持つマネージャーは、協労的姿勢を高めたり低めたりする能力を持つことが多いが、｢偉そうに振舞って｣いないと、つまり、指示をしたり命令したりしていないと、気持ちが落ち着かないようである。 このプロファイルの人は、マチュリティの極めて低いか、相対的に低い相手に対して有効である。 生産現場や製造工場のように、生産への大きなプレッシャーがかけられている職場の人たち、あるいは時間の非常に切迫した危機的状況にさらされているマネージャーにとって、このスタイルが極めて有効であることが多い。 しかし、このリーダーシップ・スタイルを持つマネージャーは、危機が去り時間的切迫が薄れると、部下を十分に成長せしめることができない。

リーダーシップ・スタイル・プロファイル２−４
　このプロファイルの人たちは、一般に基本スタイルがスタイル２で、副次スタイルがスタイル４という形をとりやすい。 このプロファイルは、対話的で高い協労的行動に満ちた環境で、指示的に振舞うとともに協労的でもありたいと願うマネージャーの特徴である。
　このプロファイルでは、スタイル３を経ずに、スタイル２からスタイル４へ移るため、仕事を持ち込まれた時、部下はこの上司から負担をかけさせられたという感じを持つに違いない。 もしスタイル３を経てスタイル４へ移ったとしたら、このやり方を懲罰的とみず、報償的行為とみなしただろう。

リーダーシップ・スタイル・プロファイル３−４
　このプロファイルの人たちは、協労的行動を高めたり低めたりする能力を持つ傾向にあるが、他人の行動のお膳立てをしたり、教示をしたりすることを苦手とすることが多い。 したがって、このスタイルは、マチュリティのやや高い相手、また極めて高い人たちに接するときには適当であるが、マチュリティの退化しつつある再指導の必要な相手や、学習過程の初期段階にあってもっと指示の必要な未熟な人たちに接するときには、問題を起こしがちである。 このプロファイルは、｢上から｣の指示をほとんど必要としない老練で有能なスタッフに恵まれた組織状況にある、優秀なトップ・マネージメントの特徴であることが多いのである。

　組織構造の最下のレベルにある監督者から、トップマネージメントと呼ぶレベルをみた時、各階層それぞれにおいて有効なろマネージャーたるためには、異なったリーダーシップ・スタイル・プロファイルが必要である。 低レベルにおける監督層では、リーダーシップ・スタイル・プロファイル１−２を示す傾向が多い。 逆に、有能なトップ・マネージャーは、リーダーシップ・スタイル・プロファイル３−４をとることが多い。 　第一線の監督者は、基本スタイルが１で、副次スタイル２が適当である。 彼らが昇進すれば、基本スタイルが２で、スタイル１と３を副次スタイルに持つ方が適切である。 しかし、工場出身者はリーダーシップ・スタイル・プロファイルを変更することが難しく、仕事の構造を構築したり、創造的な仕事はできない傾向にある。
　ミドル・マネージメンには柔軟性が必要である。 彼らは必要に応じて指示的なスタイル１もしくは２の働きかけをせねばならないのと同時に、協労的なスタイル３と４をとらなければならない。

　伝統的にマネージャーの役割は、計画、組織化、動機づけ、統制にあるとされてきた。 要するに、マネージャーは何を、いかになすべきかを指示してきたのである。 金銭による刺激、賞罰などを操って、労働者を動機づける努力をしてきたのである。 したがって、管理監督行動とは、部下の行動を高度に構造化し、部下にこと細かな指示を与えること、と思われてきた。

　前述のように、このスタイルは組織の下層における教育レベルの低い未熟練労働者には適切であるかもしれないが、高いマチュリティの行動のとれる、教育レベルの高い、意欲的な人たちには、部下の責任負担能力が向上するにつれ、変えられなければならないと分かっている。

　人事管理概論で、『多くの日本の製造業が、それも歴史ある大企業に業績の悪い企業が多い。 それらの企業では生産システムが生産指向であるとともに、人事システムも生産指向に対応して、この２つが強固に結束している』と書いた。
　生産部門のリーダーシップは、高度の仕事の構造化において、細かな点におけるまでの『命令と統制』によってなりたっていることが多い。 つまり、“年功序列賃金”“終身雇用”“企業内組合”という日本企業の３種の神器を使って、社員の囲い込みによる画一化を行っている。 更に、職務記述書を細かく規定することによって、仕事の高度の構造化が成し遂げられている。
　生産部門は慣れ親しんだ高度の仕事の構造化における『命令と統制』の管理スタイルを変更したくないと想い、変更を阻止しようとする。 工場では高度の仕事の構造化における『命令と統制』以外のリーダーシップを身に付けることができない。 それだけでなく、上司が高度の仕事の構造化における『命令と統制』のリーダーシップを保持している場合は、部下のリーダーシップの進歩を妨げている。 そのために、生産部門では改革を行っていく意欲よりも、過去の仕事をそのまま続けていくことを望んでいる。
　一方で、人事システムが創造的仕事を重視しない、または否定し、ルーティン業務のみを重視している場合がある。 この場合、開発部門等の知識創造を必要とされる部門が、ルーティン業務化され成果が上がらなくなる。 これは生産指向から顧客指向に転換した現在において致命的な欠陥である。
　人事システムがルーティン業務指向であるために、生産部門は『命令と統制』のリーダーシップを保持できる。 人事システムのルーティン業務指向は、生産部門の後ろ盾によって保持される。 過去の事実が経験を通して墨守不能とわかっていても、変化を受け入れることができず、かたくなに新しい事実を拒否する。
　結果として、いつまでたっても生産指向から顧客指向への転換は行われないことになる。 そのため業績の悪い大企業は、人事システムがネックとなり全く新しい高度な仕事の構造化できていない。

1. 知識上の変化
2. 態度上の変化
3. 行動上の変化
4. 集団行動もしくは組織行動の変化

1. 参画的変化サイクル
2. 規制的変化サイクル

　解凍の目的は、個人なり集団なりを、変化に向けて意欲づけ、用意せしめることである。 これは人間に作用している（心理的・社会的）諸力を再編成せしめるところの｢溶解｣のプロセスであり、これを通して、変化への必要を意識させるためのものである。 急激な解凍の必要がある時には、次の要素が共通して存在するようである。


1. 変化の対象とされる相手を、慣れたしきたり、日常の情報源、日頃の付き合い仲間、といったものから隔離する。
2. 一切の社会連帯的指示を転覆ないし破壊すること。
3. 対象となる相手に屈辱的で自己の矮小さを思い知るような経験を与え、それによって、これまで本人が抱いてきた態度や行動が無価値なものと意識させて変化へ動機づける。
4. 変化する姿勢、意欲をすかさず報い、変化を嫌う姿勢・態度を徹底的に罰すること。

　人間がひとたび変化へ意欲づけられると、新しい行動様式を受け入れる気持ちが生まれる。 このプロセスは、次の２つのいずれかで起こりやすい。
　ひとつは、同一化および内面化である。 同一化(Identification)は、相手を真似ることを通じて、新しい行動様式を習得する場合の相手というモデル、そういったモデルが１つないし複数で存在する時に起こる。 内面化(Internalization)は、うまくやるためには、どうしても新しい様式の行動をしなければならない、といった状況に置かれた時に起こる。
　もうひとつはの方法として、力と服従がよく議論される。 支配的立場にある人間が、賞罰を操作して相手を強制的に変化させるのがそれである。 この場合、変化強制者がそこにいる間、行動が変化したように見える。 しかし、変化強制者がいなくなると、変化がもとに戻ってしまうことが多い。

　人柄および他人への心くばりの仕方の両方、もしくはどちらかに、新しく習得された行動が組み込まれ、固定化されることを｢再凍｣という。 新しい行動の習得中に、そのまま内面化されるものとすれば、つまり再凍が自動的に促進されていることになる。 このことは、『変化の過程にある人が、期待される方向へ絶えず強化促進を受ける』環境に置かれることがいかに大切か示している。
　多くの教育プログラムの効果が短命であるのは、習得した行動様式を強化促進することのない環境、いや、敵意すら持つ環境へ被訓練者が帰っていくからである。

• 場
• 知識資産
• リーダーシップ

ＢＭＷ、開発期間を短縮できる研究開発センターの秘訣を明らかに(1999.7.27)(日経メカニカル)

参考文献

• 『リーダシップ論』(いま何をすべきか)　ジョン・Ｐ・コッター著　1999年12月　ダイヤモンド社
  
  
• 『できる社員は「やり過ごす」』　高橋信夫著　2002年7月　日経ビジネス人文庫
  
  
• 『行動科学の展開』(人的資源の活用)　　ポール・ハーシー、ケネス・Ｈ・ブランチャード著　　1978年5月31日　　生産性出版