自動車先進国の欧米では、石油危機以前から普及率は飽和状態にあった。 その市場に日本車が洪水のようになだれ込んできた。 日本車はユーザーから好まれても、ライバルメーカーからは目の敵にされ、フランスでは輸入台数の３％、イタリアでは年間3,300台に規制、イギリスでは日英業界の話し合いで日本車の輸入は総需要の10％に抑えられた。(93ページ、『自動車 合従連衡の世界』)

　日本車に対する高い評価を背景に、４月にはホンダが英国最大の自動車メーカー、ＢＬ（ブリティッシュ・レイランド、後のローバ）との業務提携に踏み切った。(94ページ『自動車 合従連衡の世界』)

　ＧＭがフィアットとの資本提携を発表した数日後、今度はドイツの高級車メーカーＢＭＷが、小型車の『ミニ』を手元に残して傘下にある英ローバーを、英投資家グループ、アルケミー・パートナーズに売却すると発表した。 ローバーは英国最後の量産メーカーで、79年にホンダと提携、両者の関係はホンダが20％資本参加するまで深まった。 その関係を基に1993年秋にローバーの親会社のＢＡｅ（ブリティッシュ・エアロスペース）が、ホンダに完全買収したが、ホンダが尻込みしたため、翌年１月にＢＭＷが買収したという経緯がある。(235ページ『自動車 合従連衡の世界』)

　80年１月のスペインのトラックメーカー、モトール・イベリカ（現ニッサン・モトール・イベリカ）への資本参加を皮切りに、２月にはイタリアのアルファロメオと現地で小型乗用車の合弁生産、４月に入ると米国での小型トラック生産、 11月には西独フォルクスワーゲン(VW)との全面提携、この間メキシコ工場の生産拡大と矢継ぎ早に海外プロジェクトを打ち出し、81年１月にサッチャー首相から直接要請された英乗用車工場建設の発表で締めくくった。(108〜9ページ『自動車 合従連衡の世界』)

　「経営不振に陥ったカナダの農機具メーカーのマッシー・ファーガソンが、イベリカの株を放出する。 イベリカは年12％の配当をしているにもかかわらず、株価は額面を割込んでいる。 原因は親会社の経営不振のあおりを受けてイメージが悪化したことにある。 ＧＭやトヨタも虎視耽々と狙っている。今が絶好の買い時」
　この報告を聞いて石原は、ろくに現地調査せず、１ヵ月後には株式取得の方向で交渉に入ることに決めた。 この情報は11月に新聞に漏れ、記者会見に臨んだ副社長の大熊は、今回の資本提携が日産の国際化にとっていかに重要であるかを得々と語った。
　「スペインは87年にＥＣ（欧州共同体、現ＥＵ＝欧州連合）に加盟する予定だ。 現在ではトラックメーカーだが、将来は乗用車を手掛け、日産がＥＵ市場で乗用車に参入する際の足掛かりにしたい」
　「イベリカの株式約３分の１の取得価格は4千140万ドル（邦貨換算で当時91億円）。 株価は額面を割っているが、年12％配当しているので投資物件としても妙味がある」
　「あの会社は粉飾決算をしており、実態は大赤字です。 世界中の有力自動車メーカーに売却を打診したが、内情を知っているＶＷやベンツなどの欧州メーカーにはことごとく断られている。 たとえ日産が買収しても再建は不可能でしょう。 しかもスペインのＥＣ加盟は予定通り進まないので、日産にとって欧州乗用車進出の足掛かりにはなり得ない」
　塩路はこの情報を会社側に上げて慎重な対応を求めたが、石原は「持ちかけられた時に買わないとチャンスを逃してしまう」と相手にせず、さっさと資本参加を決めてしまった。
　欧州メーカーが断った後、ＧＭとトヨタが興味を示したのは事実である。 トヨタは総合商社の日商岩井（現日商）に調査を依頼したが、「イベリカは粉飾決算をしている」との報告を受けて早々とあきらめた。 ＧＭも事前調査をすることで合意したが、最終結論はトヨタと同じだった。
　案の定というべきか、イベリカは日産が資本参加したその年から馬脚を現し、たちどころに無配に転落してしまった。 当時、スペインは企業が一定以上の赤字を内部に保留することを禁じていた。赤字を補填するために増資をしなければならない。 しかし、不良企業の増資に応じるお人好し企業もなく、増資は全額日産が引受けざるを得なかった。
　増資はその後もズルズルと続き、いつしかイベリカは日産が株式の90％を保有する完全子会社となり、社名も「ニッサン・モトール・イベリカ」に変更した。 イベリカにはいくら金をつぎ込んでも業績は好転せず、最終的に500億円を上回る資金を投じたが、結果的には大金をドブに捨てたのである。(111〜2ページ『自動車 合従連衡の世界』)

　イベリカと資本提携したわずか６日後に発表したイタリア、アルファロメオとの合弁生産計画と、その10ヵ月後に発表したＶＷ提携は後日、石原本人が苦笑いしながら竜頭蛇尾としか表現できないプロジェクトだった。
　とりわけ失笑を買ったのが大和証券の仲介で始まったＶＷ提携である。 提携の骨子は、ＶＷの小型車の『サンタナ』を日産が日本国内で、ライセンス生産するというものである。 日産はこれを機にＶＷと全面提携する腹づもりで、社内では将来の提携の可能性として小型ディーゼルエンジンの購入、アルコールエンジンの共同開発、防錆技術の評価法の研究、米国での生産協力、メキシコ工場における部品、ユニットの共有化、系列部品メーカーの相互利用、欧州市場での日産車の販売、南米のＶＷの生産拠点での日産車の生産…など盛り沢山なショッピングリストを作成した。
　ところがＶＷには日産と全面提携する考えは露ほどもなかった。 日本市場におけるＶＷ車の代理店はヤナセだが、ＶＷは販売台数に満足していなかった。 そんな矢先の80年11月、東京で日欧自動車メーカーのトップが一堂に会する会議が開かれた。 日欧の自動車摩擦の解消を議題とした公式会議とは別に、石原はＶＷ会長のトニー・シュムッカーと会談して、将来の全面提携を前提にＶＷ車のライセンス生産を持ち掛けた。
　こうして交渉が始まったわけだが、石原の思惑は１ヵ月も経たずしてはずれてしまった。 交渉の席で日産はライセンス生産を前提に提携拡大を打診するが、ＶＷは日産の提案にほとんどといっていいほど興味を示さなかった。肝心のライセンス生産にしても、年産12万台を要求するＶＷと、２万５千台の日産の主張には大きな隔たりがあった。
　それでも81年の秋口に入って、ようやく月４、５千台の線でまとまった。 しかし単にハンドルを左から右に移し変えただけだから、運転席が助手席より狭くなり運転しづらいなどの欠陥がついて回った。 84年から91年間までの７年間で５万台弱しか生産・販売できず、ＶＷ側に日産に対する不信感を残したまま、いつしか空中分解した。
　皮肉にもＶＷはその後、ヤナセとも手を切り、今度はトヨタと手を組んでＶＷ車の拡販に乗り出し大成功を収めた。 また独国内でもトヨタの小型トラックを受託生産するなど緊密さを増している。(113〜4『自動車 合従連衡の世界』)

　石原が推進した英国プロジェクトのフィジビリティ・スタディ(ＦＳ＝事業化事前調査)を依頼されたマッキンゼー日本支社長の大前研一は、あぜんとしながら語ったことがある。
「日産の海外戦略は根本的なところから間違っている。人、金、技術の配分に重点思考がなくバラバラだ。 企業は今日儲かっているところと、明日儲かるところに金をつぎ込まなければならないのに、日産は将来、それも儲かるかどうか分らないところに金をかけすぎた」(182ページ『自動車 合従連衡の世界』)

　日産自動車が英国政府との間で取りかわした基本合意書の概要は次のようなものである。

1. 日産は、英国の労働組合及び地方自治体との交渉において満足すべき結果が得られることを条件として、英国内の開発地域に工場適地を選定し、乗用車工場の建設に着手する。
   　　　サイトは800エーカー（323平方メートル）程度の見込み。
2. 日産が建設する工場は、日本からの輸入キットにもとづいて年2万4千台の組立能力と、4、5百人程度の従業員を有する実験工場である（これを第一段階と呼ぶ）。
   　この実験工場の操業を通して、日産は労使慣行、現地部品の調達、その他英国における事業運営の環境条件に関する経験をつみ、将来の計画の可能性を見きわめる。
   　この段階において生産される乗用車は、日本からの輸入完成車として取り扱われることになっている。
3. 日産は、この実験工場の経験をもとにして、次の段階（第二段階）に進むか否かを決定するが、この決定は1987年(昭62)までに、日産のコマーシャル・ベースによる全く独自の判断にもとづいて行なわれる。
   　もし、第二段階に進むことを決定した場合には、少なくとも年十万台の生産能力を有し、従業員は、およそ2700人に達することになると思われる。
   　生産は1990年(第一段階)には開始され、1991年(第二段階)には10万台に達する見込みである。(204〜5ページ『労働貴族』)

　2000年のトヨタ自動車の欧州での販売台数は54万台、シェアーは3.7パーセント。
　｢目標は2005年に80万台、シェアー５パーセント｣と奥田碩会長は口にする。(108ページ『トヨタはどこまで強いのか』)

　1991年、三菱はオランダ政府、ボルボと合弁でオランダに乗用車生産会社を設立した。(251ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』)

　1999年1月、提携関係の強いボルボの乗用車部門がフォードに買収された。 これを機に、フォードが三菱に接近し、資本提携が有力とうわさされた。 ところが、フォードとボルボとのあいだで乗用車のプラットフォームの開発計画が立てられ、 すでに三菱とのあいだで計画されていたプラットフォームの開発には熱を入れなくなった。(252ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』)

　ベンツ、ＢＭＷといえば、世界の高級車の代名詞のような存在である。 それが驚くことに90年代前半ごろから、日本のメーカーが得意とする400万円以下の大衆車分野に進出するという大胆な戦略を打ち出した。
　たとえば、ベンツでは、1993年6月に発売したコンパクトなＣクラスの車ガ大人気となり、その年だけで12万台も売って、赤字に陥っていた業績の回復に大きく貢献した。
　1994年に入ると、前年に就任したばかりのヘルムート・ベルナール社長が歴史的決断を発表して世界を驚かせた。 百年にわたって踏襲してきた、高級車に特化した路線から、量産性を全面に出した小型車のＡクラスや２人乗りのコンパクト・カー「スマート」も生産する、いわゆるフルラインメーカーへと脱皮する経営革新をはっきりと打ち出したのである。
「高級車にしがみついていたのではベンツに未来はない」として、なによりも技術を最優先するこれまでの姿勢をあらため、社内にマーケット・インおよびコストダウンの徹底を持ち込んで、企業体質を大きく変えようと決断したのである。
　　　　　（中略）
　ＢＭＷも90年代に入って、従来の価格を大幅に下まわる300万円台の３シリーズを発売して、日本での販売台数を確実に伸ばしている。(40〜1ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』)

ＥＵ(欧州連合)では、乗用車からのＣＯ_２排出が全排出量の12パーセントを占め、その対応が地球温暖化を救うカギになっていた。 それを受けて、欧州自動車工業会(ＡＣＥＡ)は98年11月、１キロ走行時のＣＯ_２の排出量(業界平均)を、2008年までに95年比25パーセント減の140グラムに押さえることで合意した。(12ページ『トヨタとホンダ』)

　成熟化したヨーロッパのマーケット全体が、最近、より小型の車へと急速にシフトしつつある。 それもコンパクト・カーと呼ばれる1000から1600ccクラスの車である。 この波は石油危機直後のときと同じく、日本やアメリカにも波及してきている。 80年代初め、日本の輸出攻勢によってヨーロッパに第一次小型車戦争がはじまった。 いま、第二次小型車戦争が進行中だ。 第一次の主役だった日本車は、ヨーロッパに十分な生産拠点を確立しておらず、いましばらくは脇役にまわらざるを得ないが、トヨタが｢ヤリス｣(日本車名｢ヴィッツ｣)を、次に本田が｢ジャズ｣(日本車名｢フィット｣)と相次いで世界戦略車をヨーロッパに投入し、 これに続いてこの２、３年のあいだに、日産もルノーも、三菱を中心としたダイムラー・クライスラーグループも同様の車を発売する。 2004年以降は、再び日本車が台風の目になる可能性がある。
　ドイツでは、フォルクスワーゲンも1994年に1600ccの｢ポロ｣を発売して、ヨーロッパのベストセラー・カーとなった。 続いてスペインの子会社セアトから1997年春、1000cc、1400ccのコンパクト・カー｢アザロ｣、さらに｢ルピノ｣を発売した。 いずれも全長3.5メートルの小型車である。2001年３月には、1200ccのターボディーゼルエンジン搭載の超低燃費の“３リッターカー”｢ルポ｣も発売された。 その他、ルノーの｢トゥインゴ｣、フィアットの｢プント｣、フォードの｢Ｋａ｣、オペルの｢ヴィータ｣、プジョーの｢２０６｣、もちろん、ベンツのＡクラス、｢スマート｣も入っている。(347〜348ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』)

　とくにいまヨーロッパでは、ディーゼルエンジンを搭載した小型車が実現性の高い現実的な条件で省エネ・カーとしてもてはやされつつある。 ディーゼルはガソリンエンジンと比べて最適な条件で燃費が約30パーセントほど優れており、二酸化炭素の削減にも効果がある。(383ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』）

　1998年から1999年にかけて、ヨーロッパの各メーカーがコモンレール式の高圧直接噴射の技術を駆使した新世代のディーゼルエンジンを投入して排ガス対策を進めたことで、これまで以上に消費者の購買意欲をそそり、市場が変化してきたのである。
ヨーロッパの主要国でディーゼル乗用車の普及率がもっとも高いオーストリアの62パーセントをはじめとしてほとんどが50パーセント以上で、比率が低かったドイツでは普及が急進展し、過去３年間で２倍を超える30パーセントになっている。
　ディーゼル車にもっとも力を入れているメーカーはフォルクスワーゲングループ、プジョーグループ、ルノーであり、コモンレールなどの最新の燃料噴射技術ではボッシュの独断場である。
　とくにフォルクスワーゲンはヨーロッパにおけるディーゼル車市場の30パーセントを占め、1200ccから3300ccまでの幅広い領域をカバーしており、ほとんどすべての車種でディーゼルバージョンを取りそろえている。(385〜356ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』）

　トヨタもまた、2000年７月、ＰＭや窒素酸化物(ＮＯｘ)の排出を現状よりも８割削減する、世界最高水準の排ガス浄化システム(ＤＰＮＲ)の基本技術を確立したと発表して注目を集めた。 このシステムを備えたコモンレール式ディーゼルエンジンは2003年以降、大型トラックやヨーロッパ向け小型ディーゼル車にも搭載し、他社にも供給するとしている。(387ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』）

こちらでは、いろいろな車が走っていますし、１つの車の寿命も長いので、古いのから新しいのまで走っています。 そのなかでトヨタの車をアピールしようとすると、おとなしくてはだめですね。 丸いの、四角いの、とんがったの、いろんな顔の車がいるなかでいかに我々が主張し、あの車がいい、あれを買おうといってもらえるか、これが重要なんですよね。 ヨーロッパでは、エボリューションとか、テーマ性がないといわれますが、こちらにくるとそれがよくわかりますね。 つまり、いかにアイデンティティが大事かと。 アイデンティティは、メーカーと同時に車の１つのブランドとしてのアイデンティティもあります。 そういうものを育てていかなければいけないし、また、育てるに値するものをつくっていかなければいけない。

　アメリカ市場に比べてヨーロッパの市場は、むずかしいです。 安全でなくてはいけない。それでいて目いっぱい走る。耐久性や環境にも配慮が求められる。デザインにもうるさいといった具合です。 こんな厳しい市場はありませんが、ここで通用する車をつくれば、世界のどこの市場にいっても通用するということです。
　かりにトヨタがこれに対応できなくて、ヨーロッパ・メーカーが対応できるとなれば、彼らはアジアにやってくるでしょうし、当然アメリカにもいくでしょう。 ということは、トヨタが負けることなんです。 ヨーロッパで負けるだけではなくって、世界の市場で負けることを意味するのです。(27ページ『トヨタの方式』）