• 自動車の過剰生産能力
• ベルリンの壁崩壊後のグローバル化の進展
  • 自動車会社の住み分けができなくなった。
  • 自動車市場のフロンティアの喪失
  • 競争の激化
• 安全・環境技術に対する投資が巨額で、長期にわたるため。
  
  

　ダイムラー・クライスラー社という世界規模でフルライン乗用車メーカーが誕生した以上、これと競争していくためには、競合他社も同規模の企業でなくてはならない。 そのために４００万台クラブを形成してしまったのである。 この合併は、量産効果ではなく、シナジー効果を狙ったものと言われている。 短期的には、購入部品の共通化を行い、大量発注を行うことによって、部品単価の引き下げを狙ったものであった。

　リー・アイアコッカは倒産の危機にあったクライスラーを救い、アメリカ経営史に残る企業再建として賞賛された(そして、賞賛されるにふさわしい偉業であった)。 在任期間のほぼ半分までで、クライスラー株の運用成績は市場平均の2.9倍に達した。 しかしその後、アイアコッカはアメリカ経営史でもとくに著名な経営者として自分を売り込むことに熱中するようになった。 インベスター・ビジネス・ディリー紙やウォール・ストリート・ジャーナル紙が伝えた日々の動向をみていくと、アイアコッカはテレビの人気トークショーに頻繁に出演し、80を超えるＣＭにみずから出演し、大統領選への出馬を考え(｢クライスラーの経営は国の経営より大きな仕事だ。 …わたしならアメリカ経済を半年で建て直してみせる｣と語ったこともある)、自伝を大々的に宣伝した。 自伝の『アイアコッカ』が700万部売れ、ロック・スター並みの人気者になった。 日本を訪問した際には数千人のファンが押しかけている。 アイアコッカの株はおおいに上がったが、在任期間の後半にはクライスラー株の運用成績は市場平均を31パーセント下回った。
　目をおおいたくなるのは、アイアコッカが表舞台からしりぞいて企業の王座に伴う特権を手放すことがなかなかできなかった点だ。 引退の時期を何度も遅らせたので、社内では死んでも会長職を離さないだろうとの冗談がささやかれるようになった。 そしてようやく引退したとき、社有機とストック・オプションと提供しつづけるように取締役会に要求している。 後に、有名な乗っ取り屋のカーコーリアンと手を組んで、クライスラーの敵対的買収に乗り出す一幕もあった。
　クライスラーはアイアコッカが引退した後の５年間、栄光を取り戻したが、それも短期間に終り、企業としての基礎体力が弱かったため、ドイツの自動車メーカー、ダイムラー・ベンツに買収される結果になった。 もちろん、クライスラーが独立を失ったのは、アイアコッカだけの責任ではない。 企業を売却する決定をくだしたのは、後の世代の経営陣である。(47〜48ページ『ビジョナリーカンパニー ２』)

　この世界的な業界再編成に俊敏に対応したのが、トヨタ自動車だった。 俊敏なだけでなく、適切な判断をしていた。 業界再編成の本質は、ヨーロッパ市場の環境重視にあると見抜いていた。 そのため、小型車を開発・販売しているダイハツを守り、エンジン部品を生産している部品会社への出資率を増やした。 トヨタ自動車は1998年8月にダイハツ工業の持ち株比率を上げ子会社化し、日野自動車も2000年3月に持株比率を上げて実質的な支配権を握った。 そのほかデンソー等の関連会社に副社長等の役員を派遣し、連帯を強めている。 従来からエンジン開発・供給で密接な関係にあったヤマハモーターと資本提携を決め、Ｆ１のエンジンの共同開発等を行う予定である。

　トヨタは、ダイハツの中国での天津汽車とパイプを作り、中国進出を果たした。 最近では、インドネシアにおいてダイハツの軽自動車のホイールベースを延長したミニバンを開発し、トヨタブランドとダイハツブランドで販売を開始した。 同様の試みは、インドでも行なわれる予定である。 欧州においては、ダイハツの軽自動車をベースに、トヨタとＰＳＡが小型車を開発し、チェコで年30万台規模で生産を開始した。

　日産とルノーの提携は、キャッシュフローの不足した日産自動車にとっては生き残りのために提携であった。
また、ルノー社は８０％の車をヨーロッパで販売していて、グローバル化が遅れている。 そのため、日産自動車と提携することで、グローバル化でき、さらに電気自動車等の次世代技術を確保できる。 ルノーは日産自動車が技術提携していた韓国の三星自動車の買収した。 なお、ルノー社は以前に提携関係のあったルーマニアのダチィアを傘下に納めている。

　2000年4月27日、ルノーは、経営が破綻していた韓国の自動車グループのサムスン自動車を買収する契約を債権銀行団との間で締結した。 釜山などにあるサムスンの工場などの資産を総額５億６千万ドルで購入した上で、ルノー、サムスングループ、債権団の３者で合弁会社を設立し、韓国メーカーにも提携相手を広げることによって、アジアでその存在を高める意気込みがうかがわれる。(168〜169ページ『ゴーンさんの下で働きたいですか』)

　1999年12月に、富士重工とＧＭが提携した。ＧＭが富士重工の株式の20％を第三者増資によって取得した。 富士重工が得意な４ＷＤ技術を提供し、ＧＭが燃料電池の技術を提供するという。 富士重工は受け取った１４００億円で、ＧＭ向けのクルマの開発を行うという。 また、富士重工はＧＭと提携しているスズキとも１００億円程度の株式の持合いを行い、業務提携を行う予定と言われていた。 最近ではイタリアのフィアットと株の持合いを含む提携を行い、ＧＭのヨーロッパにおける小型車の開発拠点とする予定である。 ＧＭは更にフィアット社の買収優先権も手に入れていた。
　ＧＭの場合には、小型車メーカーとしてスズキとも提携していて、１９９８年秋に３％の出資を１０％に引き上げ、２０００年に更に２０％まで引き上げた。

　ＧＭの戦略は、まずスズキと富士重工２社の開発力と製造技術を、共通プラットフォームのような形で共有化させる部分と、 各社が個別にＧＭとアライアンスを組むといった二面作戦だ。(80ページ『トヨタとホンダ』)

　三菱自動車では、乗用車部門とトラック部門を分社化して、子会社のトラック会社とボルボ社が提携する方法を選んだ。 １９９９年１０月に三菱自動車は、トラック部門でボルボと資本提携し５％の出資を受けたが、後にこの提携を解消した。 ボルボは自動車部門を既にフォードに売却しており、トラックのみの自動車会社になっていた。

　2000年3月、旧クライスラーとの合併後の組織融合でめどを付けたダイムラー・クライスラーのシュレンプは積極的に動いた。 アジア事業の戦略を立てるうえで本田に接近したが、すでにＧＭとのあいだでエンジンに関する技術提携を行っていることから、脈はなく、残された三菱に働きかけた。 1971年以来、資本提携の関係にあった旧クライスラーが保有していた三菱自動車株は、1993年に売却されて、両社の関係は解消したが、その後も旧クライスラーへの乗用車とエンジンの供給を行っていた。
　こうした過去のつながりもあって、34パーセントの資本の受入れを含めた包括的提携を結ぶこととなり、おさまるべきところにおさまった感がある。(252〜253ページ『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』)

　資金捻出のための部門・子会社の売却は、本業に専念して、核となる事業を築くために行われます。
　日産自動車は自動変速機・無段変速機の開発部門を、子会社のジャトコに合併させ事実上の分社化で子会社化しました。
三菱自動車は2001年11月に自社のＡＴとＣＶＴ部門を分社化し、ジャトコと株式交換を行ないました。 三菱自動車は日産に対して軽商用車をＯＥＭ供給し、日産はスキッパーの名称で販売しています。 軽商用車ベースの乗用車の三菱タウンボックスとパジェロミニを、日産スキッパーリオとキックスの名前で販売しています。 さらに、2005年には三菱自動車は軽乗用車（ek-ワゴン）をＯＥＭ供給し、日産はオッティとして販売しています。 日産自動車と三菱自動車は軽乗用車の共同開発を行い、2013年前半に新型軽乗用車に新型エンジンを搭載して発売することを発表しています。 日産自動車から三菱自動車に「NV200バネット」をOEM供給し、2011年11月から販売します。 同様に、2012年夏から日産「フーガ」を三菱自動車にOEM供給します。 逆に三菱自動車から三菱自動車に対して、ミニキャブMievを2012年中に供給できるように検討しています。
　三菱自動車はスズキからOEM供給を受け、デリカD2として販売している。

　日産自動車は既に、スズキから軽自動車のＯＥＭ供給を受ける契約を結んで、スズキアルトを日産ピノの名称で販売していた。 スズキＭＲワゴンとパレットを、日産モコとルークスの名前で販売しています。 また、ジヤトコはスズキにＡＴを販売していて、愛知機械工業では軽自動車用ＣＶＴを生産している。

　地域と 車種を限定したＯＥＭの提携には、次のような例があります。 日本でいすゞがマツダに、小型トラックのエルフをタイタンとしてＯＥＭ供給しています。 日産自動車はＡＤバンをマツダにファミリアバンとして、富士重工にレオーネバンとして、三菱自動車にランサーバンとしてＯＥＭ供給しています。 スズキはワゴンＲやエブリィー等の軽自動車を、マツダのオートザム店にＯＥＭ供給しています。 スズキはかつてマツダのディーゼルエンジンの供給を受けていました。 その後、プジョー、ルノー、フィアットからディーゼルエンジンの供給を受けています。
　最近の例では、マツダのボンゴバン・トラック、ボンゴブローニィバンの三菱自動車へのデリカとしてＯＥＭ供給しています。
　マツダは1994年から日産のＡＤバンをＯＥＭ供給を受け、ファミリアバンとして販売しています。 逆に、日産は1994年からマツダのボンゴバン・トラックのＯＥＭ供給を受け、バネットバン・トラックとして販売しています。 2011年6月からは、マツダのプレマシーのＯＥＭ供給し、日産のラフェスタとして販売しています。

　海外でもＰＳＡ（プジョー、シトロエングルーブ）はルノーと提携し、Ｖ６エンジンとＡＴミッションの開発・生産を行なっています。 ＰＳＡとフィアットの間でも、小型商用車をフランスとトルコで共同開発・生産を行なっています。 フォードとＰＳＡは、アルミ製のディーゼルエンジンの共同開発を行っている。 ＰＳＡはＢＭＷと1600ccガソリンエンジンの共同開発を行なっている。 更に、ＰＳＡは2007年に三菱自動車から新型アウトランダー（ＳＵＶ）のＯＥＭ供給を受けている。
　ロシア工場をＰＳＡ(70%)、三菱自動車(30%)で合弁で建設した。
　1998年6月には、ＶＷとポルシェが共同でスポーティタイプの多目的車(ＳＵＶ)を開発、生産し２００２年に販売した。 現在、ポルシェは2009年に発売する新型スポーツカーをＶＷの工場で生産することを合意した。 現在では、この他目的車をハイブリッド車にすることで提携している。 ポルシェはＶＷの株式の25.1％を所有している。
　また、ダイムラークライスラー、ＧＭとＢＭＷはハイブリッド車の開発で提携した。

　トヨタは環境技術で、ＧＭとＶＷと広範囲でゆるやかな提携を結んでいる。 これの提携は事業の再構築から出た提携ではなく、新世代技術の世界標準を視野に入れた提携と考えられる。 ＧＭとは、次世代車である『環境技術車』を共同研究、開発することである。『環境技術車』とは実質燃料電池車である。 ＶＷとは、トヨタがガソリン直噴エンジン、ＶＷがディーゼル直噴エンジンという低燃費エンジン技術で相互補完することを目指している。

　大型トラックの分野でもＭ＆Ａが進んでいる。欧米では車両重量４０トン程度の大型トラックが主流である。 しかし、日本では車両総重量は２５トンまてでで、アジア諸国も道路インフラの整備が進んでいないため、日本と同じクラスのトラックが多い。 大型トラックメーカーは生産・販売活動を、ある地域に限定したローカル企業が多い。 しかし、もともと市場規模が大きくないため、安全・環境技術に対する投資負担が大きくのしかかってくる。 乗用車部門と同様に、フルライン化、グローバル化が必要になったものと考えられる。

　最初に動いたのは、ダイムラークライスラー社であろう。 ダイムラークライスラー社は、アメリカのフライトライナー等のメーカーを持っている。 結局、三菱自動車の分社化したトラック・バス部門を三菱ふそうトラック・バス(株)として傘下に収め、アジアのトラック市場のシェアを手に入れることになった。 アメリカで提携関係にあったデトロイト・ディーゼルを子会社化した。

　ルノーは提携相手の日産自動車の子会社の日産ディーゼルとも提携し、ルノーの子会社のルノー・ビークル・インダストリー(ＲＶＩ)と提携することが決った。 ＲＶＩはアメリカにマックトラックを所有している。
なお、スカーニアを買収し損ねたボルボ社は、再びルノーのトラック部門と提携した。 ボルボは日産ディーゼルの株式を取得した。

　2000年4月25日、ルノーは、スウェーデンのトラック大手のボルボとトラック部門を統合すると発表した。 ルノーのトラック部門子会社のルノーＶＩ(ＲＶＩ)とＭＡＣＫの両者がボルボの傘下に入るとともに、ルノーがボルボの株式を取得して筆頭株主になるものだ。 これによりルノー・ボルボのトラックグループは、世界第二位のトラックメーカーになる。(167ページ『ゴーンさんの下で働きたいですか』)

　ＧＭは1971年から保有していたいすゞ株を、2006年4月に全数売却した。 いすゞと日野自動車はバス事業を統合することが合意された。2002年、日野自動車はスカニアと資本関係のない業務提携した。 富士重工はバス車体製造の事業から撤退した。
　また大型トラックではディーゼルエンジンから排出される浮遊粒状物質(ＳＰＭ：Suspended Particulate Matter)が問題になっている。 このＳＰＭを吸収するフィルターとしてＤＰＦ(Diesel Particulate Filter)の開発が焦点になっている。

　日産ディーゼル工業と三菱ふそうトラック・バス(株)は、国内バス事業で提携した。 日産ディーゼル工業は中型バスと路線バスを、三菱ふそうトラック・バスは大型観光バスを中心に相互にＯＥＭ供給する。 エンジンは日産ディゼルが大型路線バス用、三菱ふそうが中型バス用を供給する。 2006年3月と9月に、日産自動車が保有していた日産ディーゼルの19%の株式をボルボが取得した。 また、日産ディーゼルが会社再生時に発行した金融機関保有の優先株もボルボが取得し、日産ディーゼルはボルボの子会社になった。

　世界の自動車産業のＭ＆Ａも、ダイムラー・クライスラー社のクライスラー社の売却で一転してしまった。 ユルゲン・シュレンプ全ＣＥＯは、安く作れるモデルを開発し、量産メリットによって部品調達コストを劇的に下げることを狙った。 コストをかけず、ブランドの知名度と、それまでの信用で、従来の価格でお客様に買ってもらおうとした。 スタイリングを重視した、安普請のクルマで利益を上げようとした。 そのために、クライスラーを合併し、三菱自動車と現代自動車と提携した。 しかしながら、満足な利益を上げることができなかった。

　2007年に、ディーター・ツッチェＣＥＯに交代すると、従来の緻密なクルマの開発に路線変更しました。 ステアリングの感触、エンジン・ミッションのマッチングの良さ、パッケージング(空間設計)、ヒューマン・マシン・インターフェイス等のすり合わせ技術である。 そのために不要となったクライスラー社を売却し、三菱自動車との提携を解消しました。 なお、現代自動車との提携はそれ以前に解消されています。
　単なる量産効果のみを期待したＭ＆Ａの時代は終焉を迎えました。

　ＢＭＷ傘下に入ったミニ(ブランド)以外のローバーは、知的所有権を中国の南京汽車が購入し、意匠権とR&D施設は上海汽車が購入した。 上海汽車が南京汽車を傘下に入れたことにより、ローバーの意匠権、知的財産権、R&Dの設備はは上海汽車のものとなった。 上海汽車はそれらを使い自社ブランドを作り上げた。 なお、ローバーのブランド名は、ランドローバーを買収したインドのタタ社が所有している。

　ＧＭが50%所有していたサーブは、破綻し、中国の北京汽車が知的財産権を購入した。 サーブ本体は、オランダのスパイカーが買収した。

　売却理由は、ダイムラー社と共通したものがあります。 プレミアムブランド・グループの車に、フォードの車台や部品を使うことでコストを下げて、利益を上げようとしました。 今までのブランド・イメージの良さと、スタイリングによって従来どおりの販売を目論んだのです。 しかし、今までのお客様がそっぽを向いて、利益を上げることができなかったのです。

　2008年に発生したリーマンショックにより、ＧＭとクライスラーは破綻の危機に見舞われました。 ＧＭはヨーロッパ部門(欧州ＧＭ)を部品会社のマグナ社に売却・分離を予定していました。 現在ＧＭに求められているのは、消費者との対話の重視による新車開発と言われています。 そのため、ポンティアックとサターンを廃止し、確実に販売が期待できる新車開発を行なうために、製品ラインを縮小しました。 消費者との対話を重視した『選択と集中』と言ってしまえばそれまでだが、実際にはアメリカ政府のグリーン化政策を大きく反映していると考えられます。

　ＧＭで大型車を作っているのは、アメリカとカナダ、オーストラリアぐらいのものです。 欧州は、欧州ＧＭ(オペル／ボグゾール)が主に小型車を開発し、販売しています。 それ以外のブラジル等の諸国では、オペルが開発したコルサベースのクルマと、韓国のＧＭ大宇が開発した小型車を生産・販売しています。

　アメリカ政府は、ＧＭにボルト(プラグイン・ハイブリット車)や、海外で生産している小型車の生産・販売を米国内で販売するように指導しています。 その結果として、アメリカでは大型車の生産を削減させたのです。

　ＧＭは、結局、オペルを売却することも、ハマーを売却することも撤回してしまいました。 ＧＭが破綻する以前に破綻していたスウェーデンのサーブは、一部生産資産を中国の北京汽車に売却することで合意しました。 サーブの売却の問題は、フォード社のプレミアムブランド・グループの問題と全く同じと考えても良いと思います。 ただ、サーブの場合は売却に至らず、生産資産を売却し、事業を縮小させる方針です。

　フィアット社によるクライスラー社の支援は、フィアット500を販売することにとどまらないだろう。 フィアット社は、フィアット、ランチャ、アルファロメオと個性の大きく異なるクルマを同じプラットフォームから生産しています。 地域や消費者の好みの多様性を実現しつつ、アンダーボディに限らずそれに組み付けられる主要部品を大量生産し、部品コストを下げ、熾烈な競争に勝ちぬく戦略です。 アメリカでは、フィアット500よりも大きいクルマが圧倒的に売れています。 現行のクライスラー社が生産・販売しているクルマの改良を行ない、アルファロメオブランドで販売する計画を立てている。 イタリアで生産されているアルファロメオ車の姉妹車を生産し、アメリカでクライスラーブランドで販売することも計画している。
　フィアット500は、クライスラー社のメキシコ工場で生産されることが計画されている。 アメリカ・カナダでは、セグメントＡとセグメントＢのクルマは生産されていない。 海外から輸入されるか、メキシコで生産されている。
　2011年7月にフィアット社はクライスラー社の53.5%を取得し、経営統合に乗り出す計画です。

　その背景として、アメリカの過大な消費による経済成長が望めなくなったためです。 新興国で安く生産し、この製品を輸入することで日本を始め先進国ではデフレ経済は続くでしょう。 その結果、先進国では大幅な経済成長は見込めなくなっています。
　自動車産業でも新興国で安く生産して、それを先進国に輸出することが一般的になりつつあります。 スズキはインドで生産した小型車(Aスター)を欧州に輸出しています。 この能力が評価されたものと考えられます。

　環境対応で最初に出てきたのは、クルマの小型化による燃費向上と考えられます。 中国や新興国が開発したクルマと競争するために、より軽量化した小型車の開発と考えられます。 中国や新興国の同じクラスのクルマと比較して、燃費がよく、それでいてクルマのサイズが少し大きい、または室内が広い小型車の開発を目指しています。 そのために、高張力鋼板を使い分け、衝突実験で好成績を挙げられる部品点数の少ないボディ開発を目指しています。 小型車なので採算性を確保するのが難しく、量産効果を上げられる販売台数の確保が重要となってきます。 中国や新興国で開発されたクルマより高くても、維持費が安く、室内が広いことで競争をしていくことを目指しているように感じます。
　電気自動車の競争のおいても、ボディそのものの軽さは重要です。 当面、バッテリーの能力はユーザーの要望をはるかに超えることにはならないと思います。 同じ容量のバッテリーを積んでも、ボディの軽いクルマが走行距離が長くて、競争力を持つでしょう。

　　　　　海外自動車会社の提携関係

参考文献

• 『トヨタvs.ベンツvs.ホンダ』　　前間 孝則著　　2002年1月20日　　講談社＋α文庫
  
• 『ルネッサンス』（再生への挑戦）　カルロス・ゴーン著　2001年10月25日　ダイヤモンド社
  
• 『日産ゴーン｢成算ありやなしや｣』（ポスト日本式経営の実験）　角間 隆著　2000年5月1日　小学館文庫
  
• 『自動車 合従連衡の世界』　佐藤 正明著　2000年9月20日　　文春新書(125)