１９９８年３月に、日産自動車(株)とルノー社は、資本提携と業務提携を行った。ルノー社が株式の３３．４％以上を握ることから、事実上ルノー社による日産自動車の買収という印象が強かった。
　かつては「ミスター・ニッポン」と謳われて、日本経済の躍進と奇跡の象徴とさえ仰がれていた「日産」（社名の由来からして「日本産業」それ自身だったのだ！）が、みるみる栄光の座から転落して、遂に世界企業の中ではそんなに強力であるとも思えないフランスの国策企業（ルノー）に事実上の"買収"同然の目に遭わされ、「第二の進駐軍」ともいうべき「ゴーン軍団」の言うがままに動かざるを得なくなった。 （21ページ、『日産ゴーン「成算ありやなしや」ポスト日本式経営の実験』)

　生意気なようだが、どの本で会社の立て直し方を学んだのかと聞かれても、書物から学んだのではないと答えるしかない。 その種の本を読む必要性を感じたことは一度もないからだ。たしかに他の人の仕事のやり方を知るのは興味深いことかもしれない。 しかし、結局のところ自分で実際にやってみることに勝る方法はない。(4ページ『ルネッサンス』)

　「長期間業績が低迷した企業が、短期間に生き返るのに必要な条件は５つある。

• 第一に単純で明快な計画を持つこと。
• 第二にすべてのことを一時にやるのではなく、取り組むべき優先順位（プライオリティ）を確立すること。
• 第三にトップはキチッとコミットメント（実行責任）を果たすこと。私も、１年間で公約を果たせなければ、日産を去ると約束した。コミットメントなしにはリストラはできません。
• 第四に、社内の円滑なコミュニケーション。危機の時ほど従業員との会話は重要だ。従業員と話し合い、それによって彼らが活路を切り開けることをわからせることは大事だ。
• 第五に人を選び、信頼して責任を与えることである。

　日産では、ＮＲＰという将来に明確な展望のある計画を持った。 信頼できる中身があり、実現できる方法がたしかで、中期的にも長期的にも従業員のやる気が起こるようなビジョンを持ったことの意味は大きかったと思う。 企業はクリアな将来計画を持つことが必要だが、それは従業員がぜひやってみたい、やりがいがある、という気持ちになるものでなければならない。 従業員に希望を持たせるだけでなく、コミットメントを達成し、ターゲットに近づこうという気持ちにならなければ元気はでない」(170〜1ページ『ホンダＤＮＡの伝承術』)

　「日産に初めて着任した時、私は日産が非常に混乱しているのに非常に驚いた。 社内には明確なプライオリティがなく、従業員はどうしたらよいかわからずに、めいめいが勝手に動いている状況だった」 2002年４月、日産自動車のカルロス・ゴーン社長は、東京・銀座の日産本社を訪ねた私に、ルノーが副社長のゴーン氏を日産のＣＯＯとして派遣した99年３月当時の思い出を語った。(168〜9ページ『ホンダＤＮＡの継承術』)

　経営トップは責任を持って、優先順位が正しく守られるようにしなくてはならない。
　優先順位を正しく設定し直すためには２つのステップが必要である。 第一に、プランニングを中央集権化すること。第二に、実施に際しての明確な責任系統の確立である。 社員全員が一点のあいまいさもなく、誰が意思決定し、誰が実施責任を負うのかわかっていなければならない。
　2つ目のステップについて、日産ではマネジメント側の思考様式を変える必要があった。 以前は、誰が責任者か、誰が何を担当しているのかが明確になっていなかった。日産のマネジメントは、複数の地域、機能、プロジェクトの寄り合い所帯のようなものだった。 戦略は往々にして漠然としており、寄り合ったメンバーは自分なりの仕方で戦略を解釈し、自分なりのやり方でそれを実行していた。(167〜8ページ『ルネッサンス』)

　日産社員の多くは、私がなぜ会社運営のあらゆる面にそこまで首を突っ込むのか戸惑っていた。 しかし、私はミシュラン入社当初に工場で働いた時の経験から、マネジメントが会社の現状を詳細に把握していなければ会社を正しく導くのは難しいと思っていた。
　　　　　(中略)
　私は、危機的状況にある会社には社長が知らなくてよいことなどひとつもないことを示したかった。 社長たる者、顧客満足や価値創造にかかわるすべての事柄について、仕事をスピードアップさせる機会や仕事を妨げる障害のすべてについて知っていなければならない。(『ルネサンス』166ページ)

　日産リバイバルプランが発表されて、マスコミが絶賛したのはコミットメント（必達目標）であった。 『この目標を達成できなければ辞任する』、と言うカルロス・ゴーン氏の言葉であった。 このことがリバイバルプランの信頼性を担保し、社内的にも社外的にもカルロス・ゴーン氏が全力投球する意気込みを知らせた。 目標が達成できなければ、カルロス・ゴーン氏が辞任する前に、責任を果たせそうにない部門の責任者のクビがます飛ばされることは明らかだ。

　私はいろいろな場所に出かけていきます。 そして、どこに行っても同じことを社員に伝えます。 相手によって態度を変えて、言いたいことを抑えたりはしません。 私が身を置いているのはただひとつの世界――日産という世界だからです。 そこには部門の壁も、地域の壁も、また派閥などの特別のグループの壁もありません。 いや、実際にはそうしたものが存在するのかもしれませんが、私はそれを意識しませんし、そのような視点に立って考えたこともありません。 私にとって日産は日産で、それ以上切り分けることができないものなのです。(365ページ『カルロス・ゴーン経営を語る』)

　リバイバルプランの結論は、日産社内に初めから存在していたという事実である。 ルノーとの提携直前に日産単独でつくった再建計画とリバイバルプランは本質的になにも変わっていない。 ではなにが変わったかというと、リバイバルプランには目標達成にいたるまでのプロセスが克明に書き上げられていることだ。(『カルロス・ゴーンは日産をいかにして変えたか』)

　高潔なビジョンと戦略を行動にどのように落とし込むかについて基本的な合意がないと、その結果は、分裂状態となり、努力しても部分最適で不完全なものになる。 ＣＥＯと経営トップが戦略の真の意味についてコンセンサスを得ていないと、各グループは、ビジョンと戦略について独りよがりの解釈をし、品質、継続的改善、リエンジニアリング、エンパワーメントなどを、それぞればらばらに追求することになる。 しかも、その努力は、全社的戦略と首尾一貫してリンクしていないので、統合できず、累積もできない。(245ページ『バランス・スコアーカード』)

　ビジネス・ユニットの戦略に関する要請が部門のチーム、個人のゴールに落とし込まれていないとき、第２の障壁が生じる。 部門の業績は、伝統的マネジメント・コントロール・プロセスの一部として確立された財務予算を達成することに集中している。 したがって、各部門のチームや個人は、長期的戦略のゴールを達成するよう能力を活用せず、ひたすら部門の短期的かつ戦術的ゴールの達成にリンクしているゴールを持つことになる。 この障壁により、おそらく人事担当者が個人とチームのゴールを全社的目標に整合させるのに失敗するケースが発生する。

　彼はどうやったら「人を動かす」ことができるか熟知している。(159ページ『カルロス・ゴーンは日産をいかにして変えたか』)

　日産が抱えている問題の解決策は社内にある。 私がそう確信したのは、ミーティングである問題について解決策をたずねた時だった。 私の問いに対して、参加者からごく自然に、さまざまな提案や解決策がでてきたのである。
　日産リバイバルプラン（ＮＲＰ）の作成を外部コンサルタントに依頼するのは、あきらかにおかど違いというものだった。 何度かディスカッションのあと、私たちは次の合意に達した。
　｢信頼性を確保するためにも、この計画は日産内部で作成する。 そうすれば、これはわれわれが立てた計画だ、これはわれわれのものだ、と胸を張って言うことができる｣（171〜2ページ『ルネッサンス』)

　部門ごとに問題に取り組み、解決策を見出そうとした。 そして、何かしらの策は見つけるのだが、部門内だけの解決策で、会社全体の問題の核心に迫るものではなかった。 まるで右手と左手が別々に動き、お互いに何をしているのか分らないまま粘土をこねているようだった。
　　　　　　　(中略）
　こうして誕生したのがクロス・ファンクショナル・チーム(ＣＦＴ)だった。これは会社が直面した問題をさまざまな視点から検討・分析するという、差し迫った必要から生まれた。(84〜5ページ『ルネッサンス』)

　マネジメント上層部の人間は、改革を目指すＣＦＴに必ずしも最適任とは言えない。 改革の気運は経営トップによってもたらされるわけではなく、あらゆるレベルから澎湃として湧き上がってくるようでなくてはならない。 ＣＦＴには現状を変えたいという意欲を持つ、有能で見識のある人材を投入しなくてはならない。(173ページ『ルネッサンス』)

　９つのＣＦＴ（クロス・ファンクショナル・チーム）を組織して、社内の問題点を洗い出し、具体的な目標設定まで行なわせたわけだが、これなど、どう考えても初めに結論ありきとしかいいようがない。 もちろん若手社員を中心に自由に議論させることがどれほど意義のあるものか十分承知しているが、 最終的な目標設定の段階では、明らかにゴーン氏主導になっていたと異口同音に語っている。
　「ゴーンさんが納得するまで、目標は引き上げられてきました。 やはりゴーンさんにはゴーンさんの“絵”が初めからあったのでしょう。 しかしそれを押し付けたのでは説得性がなくなってしまいます。 逆に、すべて自分たちが議論し、決めたことだという形をとれば、有無を言わさずに目標達成を強制できますからね」

　一般に、問題を抱えた会社では、新しい方法や適切な解決策を見つける作業にそれほど大きな抵抗は生じない。 無関心な人や反応の鈍い人はいるが、面と向かって異論を唱える人は少ない。傍観を決めこんでも、あえて妨害しようとはしない。 彼らにしても心から会社の状況を憂いているからだ。即座に賛同し受け入れる人もいれば、結果を見てから参加しようとする人もいる。(173〜4ページ『ルネッサンス』)

　日産は現在、魅力ある製品を開発し、日産ブランドを浸透させ、販売するという本来の仕事に取り組んでいる。(197ページ『ルネッサンス』)

　なぜ、北米市場が今、いちばん儲かるのでしょうか？ それはあらゆるタイプのニーズがあり、市場規模も大きく、しかも、そこにはひとつの文化しかないからです。 米国で宣伝キャンペーンを打つ場合、1600万台の市場に対してひとつの文化しかないからです。 米国で宣伝キャンペーンを打つ場合、1600万台の市場に対してひとつの宣伝でいいのです。 同じ理由から、ディーラとのやりとりでも、苦労することはありません。 1600万台の大市場に、ひとつの文化、１種類のマーケッティング、しかもそこにはさまざまな需要のヴァリエーション――つまり業界で言うところの豊富な“ミックス”があるのです。(377〜8ページ『カルロス・ゴーン経営を語る』)

　優先順位を定め、それに従って行動するべきである。どこに問題の核心があるか知るには、損益計算書を見なくてはならない。 調達コストが総コストの６０パーセントを占めているなら、まずその分野を優先順位に従って徹底的に分析しなくてはならない。 問題を認識し、原因を突き止め、それから初めて削減計画にとりかかることができるのである。(167ページ『ルネッサンス』)

　以前の日産は、昔ながらの日本的なやり方で運営されていた。 議論になりそうな問題を誰もが納得する形でオープンに話し合うことは敬遠され、解決の努力は舞台裏で進められた。 問題が経営委員会にかけられることはあっても、そこで明確な決断が下されたり話し合われることはなく、結局はその問題を持ち出した部門に差し戻され、決着がつかないまま放置されていた。
　そこで、私たちは新しいマトリックス組織モデルを導入した。 日産が事業を行なっている地域を日本、北米、欧州、その他の４つに分け、これを地域軸とした。 それとは別に、職務内容によって日産をマーケッティング・販売、商品企画、技術・開発、生産、購買、経理・財務、人事、コーポレート・サポートなどに分けて、これを機能軸とした。 この２つの軸が交差してできるマトリックスに従って世界の日産を運営していこうというのがマトリックス組織である。
　２つの軸があるために、社員は２つの責任を負う（２人の上司を持つ）ことになる。 １人の社員は、自分の属する地域で収益を上げることと、自分の属する職務をグローバルに効率化し収益性を高めることの、２つの責任を持つ。 このような組織では極めて高い透明性と絶え間のないコミュニケーションが必要となる。(229ページ『ルネッサンス』)

　戦略を実行する際の第３の障壁は、行動計画と資源配分を長期戦略の優先順位にリンクできないことである。 一般に多くの企業は、長期的な戦略の立案と短期的（年度）予算の編成を別々のプロセスで行っている。 その結果、自由裁量的資金管理や資本配分は、戦略の優先順位にリンクせず無関係なことがしばしば起こる。 したがって、リエンジニアリングのような重要事項が、戦略の優先順位や戦略的影響などをほとんど考慮せず行われることがある。 さらに、月次や四半期ごとの見直しは、戦略的目標との関係での良し悪しではなく、操業度の予実差異の説明に集中している。 ここでの失敗は、戦略の立案と財務計画の担当責任者が、努力を各部門の問題とするのではなく、いかに全社的に統合すべきかを理解していないことにある。(247ページ『バランス・スコアーカード』)

　日産が新車開発で遅れをとったのは、コア・ビジネスに集中していなかったことの結果である。(168ページ『ルネッサンス』)

　戦略を実行する際の最後の障壁は、戦略の実行結果や機能に関するフィードバック情報の欠如にある。 今日の多くのマネジメント・システムは、短期的でオペレーショナルな業績のフィードバックで、その大部分は財務的業績評価指標であり、しかも月次ないし四半期ごとの予算と実績の比較である。 戦略の実行と成功に関する指標を検討する時間は、ほとんど費やしていないのが現状である。実態調査によると、企業の45％が、定期的な業績見直し会議で、戦略の見直しや戦略に関する意思決定にほとんど時間を割いていない。 このギャップは、情報システム担当責任者の責任下にある情報不足や、財務担当責任者の件現によって組織され実行されている戦略的見直しプロセスにも原因がある。 その結果、企業は、戦略についてのフィードバック情報を入手する方法が全くないことになる。 そこで、戦略的マネジメント・システムとしてバランス・スコアーカードを利用する最終的成果は、企業が単に業務を見直すのではなく、定期的に戦略を見直すときに、その成果が現れる。(248ページ『バランス・スコアーカード』)

　はっきり言えば「合理化」だけでは会社は立ち直れないのだ。 合理化や利益率のアップによる財務の立て直しは再建への必要条件だが十分条件とは言えない。 「財務の立て直し」のほかにもうひとつ「本業の立て直し」という大事業が残っているからだ。(46ページ『カルロス・ゴーンは日産をいかにして変えたか』)